Volgorde

Kiezen is soms gemakkelijk. Bijvoorbeeld in situaties van overvloed. In de supermarkt liggen 120 soorten thee. Ook op ander vlak zijn de kwaliteits-/kostenverschillen tussen alternatieven laag. En er zijn bovendien lage switchkosten. De keuze maakt niet veel uit.

In een situatie waarin alles belangrijk is, terwijl schaarse middelen moeten worden verdeeld, is een duidelijke keuze veel moeilijker. Dat zien we als bestuurders en managers heel regelmatig. Bij budgettering, maar ook als het gaat om organisatie-inrichting. Het gaat om taak én relatie, mens én machine, kostenreductie én innovatie, lijn én staf. Voorheen was ofwel customer intimacy, ofwel operational excellence ofwel product leadership voldoende. Tegenwoordig is de combinatie van de drie een soort hygiënefactor, anders doe je straks niet meer mee.

Andere voorbeelden van ‘alles-is-belangrijk-keuze-situaties’ die ik in organisaties tegenkom zijn; een strikte focus op gekozen markten, portfoliomanagement met veel kaf tussen het koren en een keur aan digitale experimenten die lang niet allemaal even kansrijk zijn. We laten vaak liever duizend bloemen bloeien, ook al ziet niemand door de bloemen het perk nog. Tot slot, de fameuze, energievretende matrixstructuur, vaak een amorfe toestand van hinken op twee gedachten.

Als veel, zo niet alles, belangrijk lijkt, is het moeilijk kiezen. In de keuze zit dan vaak het compromis besloten. Maar op teveel dimensies tegelijk moeten scoren levert onwerkbare, grijze soep. In zekere zin is het een anti-dilemma, want de markt eist nou eenmaal veel. Toch is er, voorbij de waan van de dag, vaak sprake van een ideale volgorde. Everything is equal important, but some things are more equal important than others (vrij naar George Orwell).

Maak de volgorde duidelijk, al is het voor bepaalde duur. Het ‘ja’ voor het één zou tijdelijk wat meer het ‘nee’ voor het andere moeten zijn. Mijn pleidooi is voor hoofdkeuzes stil te staan bij wat ten diepste het beste voor de organisatie is. Kies de essentie en blijf die langere tijd loyaal. Daarbinnen kunnen kort cyclische, agile processen hun werk doen. Stel bijvoorbeeld vast; de lijn is ‘in the lead’ met de staven als leverancier. Dat werkt. En het is geen schande de slinger over 5 jaar de andere kant op te duwen.

Zo hebben we als Turner lang gewikt en gewogen over ‘onze’ matrix. Wat is leidend, de markt of de service line? Het een kan niet zonder het ander! Maar er is wel een bepaalde volgorde. De marktpractises zijn, in dít tijdgewricht, primair. Dáár voegen we waarde toe. Sinds dat besluit is de ontwikkeling van klanten en collega’s niet te stoppen.

Als kiezen moeilijk is, kies dan vooral een volgorde. Welke? Volg de identiteit en de strategie. Wie willen we zijn. Durf de volgorde te kiezen op basis van wat werkelijk aan de orde is.

Wat is jouw volgorde? Welke orde volg jij?

Deze overdenking lijkt me bij uitstek geschikt voor het komende paasweekeinde.

Druk druk druk!

“Daar heb ik nu echt geen tijd voor!” en op haar klompen beende zij weg naar de IC, spoedgeval! Daar kun je niet tegen zijn. Geen argument bewijst dat ze op dat moment beter kan blijven. Terwijl de intenties aan het begin van het verbetertraject zo goed waren. Het programma brengt de kwaliteit van de zorg omhoog en de kosten omlaag. Ook daar kun je niet tegen zijn.

‘Vandaag’ wint het vaak van ‘morgen’. Het dilemma komt in veel beroepsgroepen voor. Medisch specialisten, maar ook advocaten, consultants, andere vrije beroepers, politici, docenten, …. Druk druk druk, er is geen tijd om even over de bal heen te kijken. Als de bosbouwer die geen tijd neemt om z’n zaag scherpen. We weten het, maar o zo lastig.

Om door te gaan op de zorg. Het “waan van de dag”-gedrag is meer dan verklaarbaar. Het gaat in de zorg ultimo over leven en dood. De medisch specialist neemt daar professionele verantwoordelijkheid, en wel autonoom. Dat is dan veel en continu. Om nog te zwijgen over de toegenomen registraties en administratieve ballast. Behoorlijk operationeel werk waarbij heel veel, zo niet alles, prioriteit heeft. Want wie alleen kan die prioriteit bepalen?

Het rooster regeert. Operationeel management krijgt alle aandacht. Er is weinig tijd voor meer strategische sturing. Terwijl die combinatie keihard noodzakelijk is om de zorg te verbeteren. Privéklinieken bewijzen dat het kan. En in crisis is het ook mogelijk. Kortom, het verandervermogen in de lijn moet omhoog. Een kwestie van competentie, maar -vooraleerst- van tijd.

Twee sleutels om tijd te verdienen; ten eerste operationeel. Het klinkt egoïstisch, maar is heel logisch. Het gaat erom tijd vrij te maken voor eigen aanwending. Optimalisaties in het werkproces creëren tijd (efficiency). Medisch professionals mogen die vrijgevallen tijd zelf besteden aan betere zorg (kwaliteit). Er gaat zoveel tijd verloren door dubbel werk, onnodig werk, wachttijd, onhandige afstemmingen. We moeten die tijd niet verliezen, maar verdienen. Tijd voor kwaliteit.

Een meer strategisch aangrijpingspunt om tijd te verdienen is keuzes maken in het zorgportfolio. Wat doen we voor wie, en waarmee stoppen we? Specialisatie maakt de zorg inherent kwalitatiever en doelmatiger.

Maar eenvoudig is het allemaal niet. To-don’t lijstjes zijn geen populair onderwerp op de agenda van autonome professionals. Het is evenwel van levensbelang. Net als de patiëntenzorg zelf. Anders houden we het niet vol, kijk maar naar ziekteverzuim, burn-out ratio’s en het leger aan inval-zzp’ers.

Druk druk druk is dom dom dom. De tijd is de grootste ziekte van de zorg. Het wordt tijd voor een stevige ingreep. Denk verder dan vandaag. De dag voorbij! Anders is er weer een dag voorbij. Tijd voor kwaliteit. Maar niet plots en in één keer. Stap voor stap. Doorstappen. Daarmee voorkomen we een crash; de zorg op de IC. Op klompen, dat dan weer wel :).

Don Quichot

In de buurt van Zaandam attendeert ‘de achterbank’ mij op rijen vol windmolens, anno 16e eeuw. Recht voor z’n raap; “waar is de huidige weerstand tegen moderne windmolenparken eigenlijk op gebaseerd? Ik heb geen goed antwoord voor ze.

Hun logische vraag doet me beseffen dat technologische vernieuwing bijna per definitie tegenstand oproept. Alleen de bezwaren veranderen; van landschapsvervuiling had men in 1575 nog niet gehoord. Landbouwmechanisatie, industriële revolutie, informatierevolutie en moderne vormen als robotisering, digitale transformatie en artificiële intelligentie, het leidt tot veel discussie. Veelal verstandig, op zoek naar de grens tussen economisch gewin en ethiek. Soms dwaas, met vooringenomen bezwaren dat alleen bepaalde groepen van de winst profiteren, of vanuit de angst dat de machine het gaat winnen van de mens, in banen, grip, macht, etc.

Technologische vernieuwing is van alle tijden. Het begon misschien ergens bij de uitvinding van het wiel en waar het eindigt weet niemand. Het gaat steeds sneller; de Wet van Moore haalt binnenkort zichzelf in. Mens en machine werken al eeuwen goed samen. De lopende band, de computer, de robot, het kent vooral toepassingen waarin de gebruiker en de machine elkaar versterken. Geen echt gevaar.

Ook kunstmatige intelligentie is vooral gericht op versterking. Een prachtig voorbeeld hiervan is moderne borstkankerdetectie. Wetenschappelijk onderzoek(*1) maakt duidelijk dat de beste toepassing van kunstmatige intelligentie hierin een foutenkans van 8% kent. Dus in 8% van de gevallen stelt de ‘machine’ een verkeerde diagnose. Als we kijken naar de beste arts die zich over mammogrammen buigt, zien we een foutenkans van 3,4% in de diagnoses. De mens is beter dan de machine, juichen sommigen. Totdat je ziet wat de uitkomst is van de combinatie van beiden. Als zowel de mens als de machine aan het werk worden gezet blijkt enkel in 0,5% van de gevallen een verkeerde diagnose gesteld. Dat is relevant! Kunstmatige intelligentie werkt als ‘multiplier’ van menselijke intelligentie. Het versterkt elkaar.

Wijsheid is gestolde ervaring. Bij mensen kost dat (ontwikkel)tijd die op te doen. In een robot is enorm veel ervaring ingebouwd. Ervaring die zelfs het werk van de beste arts met meer van 80% kan verbeteren. Laat staan hoeveel minder ervaren artsen er baat bij hebben. Ergo; hoeveel baat vrouwen hebben bij de toepassing van de combinatie; mens én machine.

De dwaze kant van de discussies over mens versus machine doen mij een beetje denken aan Batman en Superman. Ze bevechten elkaar, terwijl ze hetzelfde willen. Het is, zoals zo vaak, een kwestie van én/én. Samenwerken is beter dan elkaar bevechten. Als wij technologische vernieuwing gaan omarmen als iets van ons, als een normale kwestie van samenwerking tussen mens en machine, dan kunnen we de windmolengevechten overlaten aan Don Quichot.

(*1) Bron: Dr. Ir. Drs Bennie Mols benniemols.blogspot.nl/ Borstkankerdetectie (2016), Deep Learning AI), bit.ly/2rzUGrO
(Dayong Wang Aditya Khosla? Rishab Gargeya Humayun Irshad Andrew H Beck, Beth Israel Deaconess Medical Center, Harvard Medical School, CSAIL, Massachusetts Institute of Technology)

Alleen loslaten

Voor minder regels is in de zorg een heuse ‘ontregel’ campagne losgebarsten. Ook in andere sectoren is bij leiders het inzicht ontstaan dat besturen volgens voorschrift niet meer werkt. Veel taken vergen interdisciplinair handelen. Bovendien, hoe meer regels, hoe minder verantwoordelijkheid mensen zelf nemen.

Maar!…., regels beperken tot het bare minimum, in een wereld vol toezichthouders, vergt moed. Ontregelen, een kwestie van loslaten.

Bij veel organisaties is het besef doorgedrongen dat korte termijn winst geen continuïteit oplevert. Teveel schade aan andere stakeholders. Beleggers en klanten rekenen tegenwoordig ook (af) op bv een klimaatagenda, werk vanuit menselijke waarden en een lange termijn horizon. Pensioenfondsen wegen steeds vaker de ethische kant van de portefeuille mee.

Maar!…., besturen op basis van winst én waarden, in een wereld waarin ‘instant’ de norm is, vergt moed. Lange termijn bewustzijn, een kwestie van loslaten.

Een derde voorbeeld van loslaten betreft het creëren van verbindingen. Scheidend voorzitter José van Dijck van de KNAW is gelauwerd om haar pogingen wetenschap te verbinden aan andere beroepsgroepen. De connectie tussen wetenschap en kunst en cultuur stimuleert verbeelding; Science & Art. Ook stimuleert zij de combi van bètastudies met sociale- en geesteswetenschap om te voorkomen dat algoritmen de inrichting van de samenleving bepalen.

Maar!,…, verbinden van klassiek gescheiden dimensies, in een wereld waarin specialisatie wordt beloond, vergt moed. Verbinden van specialismen, een kwestie van loslaten.

Voor groei en ontwikkeling zit de doorbraak meer in het afscheid nemen van het oude dan in het ontdekken van het nieuwe. Het gaat om loslaten van loyaliteit naar mensen, werkwijzen, patronen en achterliggende overtuigingen. De huidige manier van werken is immers een resultante van een set overtuigingen. Dat loslaten maakt onzeker, angstig.

Wat leiders tegenhoudt is in mijn ervaring niet de angst voor het onbekende. Remmende factor is vooraleerst hun angst om alleen te zijn. Wie duwt er mee? Volgen anderen omdat ik overtuig? Of omdat ik hun baas ben? Of sta ik er de facto alleen voor? Twijfel. Doe ik het goed?

De angst om alleen te staan weerhoudt leiders. Maar, wie niet kan loslaten kan niet vrij zijn. Eigen, onafhankelijk, echt, alleen. Alleen zijn is niet hetzelfde als iets verliezen! Wie niet alleen durft te zijn kan niet (opnieuw) verbinden. Met het nieuwe. Minder regels, lange termijn bedrijfsvoering of multidisciplinair verbinden, alle drie voorbeelden gaan over domeinen waar de angst om alleen te zijn leiders niet helpt.

Moed betekent niet dat je niet bang bent, maar dat je je niet door angst laat stoppen. Ik bemoedig leiders los te laten, desnoods tijdelijk alleen te zijn. Maar laat vooral de angst alleen te zijn los. Je hoeft alleen maar los te laten…

‘Directie!’

Uit de ‘board-review’ waar ik bij betrokken ben, komen over en weer veel verwijten op tafel. Het management zou te weinig grip op de transitie hebben. En, omgekeerd, pleegt de directie micro-management op de how-to, in plaats van duidelijk te zijn op ‘wat te verwachten’. Herkenbaar?

De taken van de directie staan in de meeste organisaties goed beschreven; verantwoordelijk voor Resultaat, Richting en Randvoorwaarden (RRR), door te sturen op het Wat, Waar (-om, -heen, -toe) en Wie (WWW). En uiteraard past daarbij controleren en verantwoording afleggen.

In de governance staat niet dat de directeur het ook zelf moet doen, zich moet bemoeien met het HOE van al deze plannen en maatregelen. Het is maar weinigen gegeven die verleiding te weerstaan.

Hoe beter de directie in staat is richting te geven, duidelijkheid op het WAT, hoe beter de lijn het HOE kan oppakken. Of het wordt zichtbaar dat ze dat nog niet kunnen. Ook niet erg. Bij gebrek aan een duidelijk WAT is de neiging groter mee te gaan doen met het HOE.

Door het meedoen met het HOE ontstaat een grijs gebied vol rol-onduidelijkheid. Daarin maakt de leidinggevende gemakkelijk twee soorten fouten. Wat ik veel zie is directeuren die te laat of niet ingrijpen onder het mom van ‘ik wil vooral ruimte geven’. De facto draaien ze lang om de hete brij heen, hopende dat de wal vanzelf het schip keert. Terwijl er niets mis is met deadlines om het tussenresultaat te wegen en elkaar de maat te nemen. Dat is immers ook het moment hulp te organiseren of randvoorwaarden te verbeteren.

Aan de andere kant zie je een grote groep directeuren die bovenop de bal blijft zitten, zo ook in deze audit. Ze denken dat het alleen op hun manier lukt en belasten de lijn met veel overleggen en controle. Als het al lukt precies te krijgen wat ze zelf voor ogen staat, krijgen ze iets anders belangrijks niet; een organisatie die zelf kan werken, veranderen en leren. Alleen jaknikkers passen in het stramien van de onverzettelijke micro-manager. ‘Ik kan het nog niet aan ze over laten’ is dan ook eufemistisch voor ‘ik wil het zelf doen’.

Het juiste pad om mee te sturen meandert precies tussen vermijden en meedoen in. Teveel en te vroeg sturen slaat dood, te weinig en te laat geeft bloedarmoede. Deadlines die wegglijden zijn net zo’n slecht teken als, omgekeerd, dat ‘ze’ precies doen wat je wilt.

Het beste is om duidelijker te zijn op het WAT. Richting bepalen, hetgeen niet wil zeggen dat dat top-down moet. En door regelmatig scherp en onverbiddelijk de voortgang op het WAT te checken.

Daarvoor moet de directeur vooral minder doen. Minder meedoen. Minder bemoeien, minder rapportages, minder vergaderen. Meer uit het raam kijken, letterlijk en figuurlijk. Om de richting, de directie te bepalen.

De directie is vooraleerst van de directie. De naam zegt het al.

‘Wél sokken, géén gedoe!’

“Back-to-school”. Vakantie voorbij. Een collega van mij noemt het als ‘dat je weer sokken aan moet’. Er zijn ergere dingen, maar het typeert wel. Daar gaan we weer. We waren net de files ontwend. En het bleek dat we de hele vakantie prima zonder stuurgroep, werkgroep, stand-ups en andere vormen van werkoverleg konden…:).

Maar ze zijn zo weer terug. Voor je het weet gaan we door in de rituele dans van de urenlange overleggen, om de kern en hete brij heen draaien, ingewikkelde besturing etc. Maar het ergste is, hoor ik van velen, dat je weer op je hoede moet zijn. Spelletjes. Wordt mij geen oor aan genaaid? Hard werken is niet erg, maar scherp zijn of je in de samenwerking niet bedonderd wordt, dat steekt. Gedoe.

Al dat gedoe leidt tot frustratie, energieverlies. Net weer opgeladen, loop je nog voor de herfstvakantie alweer leeg. Plus, het remt de executiesnelheid. Terwijl er dit jaar echt nog wel wat moet gebeuren, willen we de strategie implementeren. Met de huidige economische rugwind kunnen we de markt niet de schuld geven van een achterblijvend resultaat.

De beste remedie tegen gedoe is natuurlijk interveniëren, sur place. De vinger op de zere plek. Met rechte rug. “Hier ben ik niet van en het is niet goed voor het bedrijf, noch voor onze collega’s”. Oprechte feedback vanuit jouw overtuiging, die in de vakantie -zonder sokken- weer zo voelbaar was. Ik heb het niet over een aparte heidedag. Gewoon benoemen, op het moment zelf. Geen moordkuil meer. Het doet wonderen, want de vermeende tegenstander heeft eigenlijk hetzelfde post-vakantie gevoel. En wil daar ook vanaf. Wellicht zit daar ook feedback voor jou in…. :). Samen is de manier om ver te komen.

Second best, is je eigen stuk steviger afbakenen. Zet, vanuit het gemeenschappelijke doel, een hek om je domein, creëer snelheid met je team en scoor. Vanuit jouw overtuiging, gedisciplineerd. Deze manier is suboptimaal, maar beter dan meegezogen worden in het gedoe. Daarbij, iedereen is welkom om mee te kijken en aan te haken. Maar dan wel op jouw wijze. Jouw discipline zit -ook mét sokken- niet meer in de loyale, urenlange bijdrage aan alle meetings, maar in de trouwheid aan je eigen wijze.

Geen spelletjes. Ik moedig aan meer eigenheid toe te voegen. Intervenieer op gedoe en/of baken je domein af en bewijs dat jouw manier werkt. Succes is verre van uitgesloten. En vast extrapoleerbaar. Sommige meetings en stuurgroepen hoef je dan ook niet meer naartoe, met opgaaf van (geldige) reden. Op deze manier ga je voor het resultaat en is er ondertussen nog tijd te genieten van de ‘indian summer’.

In actie, nu! Het jaar vordert, de eerste pepernoten zijn al gesignaleerd. Wél sokken, géén gedoe.

Nb: lees voor sokken gerust synoniemen als stropdas, panty, lange broek, hakken, rok….

‘Mis’

Mijn juffrouw, in de derde klas van de lagere school, had de gewoonte goed gedrag te belonen met streepjes achter je naam op het bord. Vlijt en gehoorzaamheid werd klassikaal gewaardeerd. Op een goed moment streept ze de vier door mij verzamelde streepjes door, waarop ik in huilen uitbarstte. Waar heb ik dat aan verdiend? De troost kwam gelukkig snel na de uitleg dat dát mijn vijfde streepje was. Wist ik veel.

Soms hebben we weinig woorden nodig elkaar te begrijpen. Een blik kan al voldoende zijn. Andere keren is veel communicatie nodig, verbaal en non-verbaal, om een miscommunicatie te voorkomen. Of recht te zetten. In de communicatiewetenschap zijn er vele studies naar gedaan.

Vanzelfsprekend gaat het over taal, letterlijk, als in begrip en de betekenis van woorden bij het uitwisselen van argumenten. Misverstanden, letterlijk een ‘mis-verstand’; het verstand mist het woord of de betekenis.

Maar miscommunicatie komt ook voort uit andere dingen. In gewoonten, stijl, kleding en sociale codes communiceren we ook. Diepere oorzaken zitten in verschillen in belangen, doelstellingen en persoonlijkheden. Maar denk ook aan wat houding doet; de wil om te luisteren bijvoorbeeld. Veel managers hebben het zó met zichzelf getroffen dat ze door al het zenden niets meer ontvangen.

Wat je ook vaak ziet is dat mensen ‘aan slaan’ op situaties die ze herkennen (“oohhh, dat had ik ook”), en vervolgens niets meer horen. Het gaat hier niet om misverstanden, maar om ‘mis-connectie’.

Nog een gradatie moeilijker wordt het als mensen de communicatie helemaal niet willen. Dit gaat over het bewuste, of misschien zelfs onbewuste, intentionele niveau in communicatie. Is er sprake van gunnen? Waar een wil is, is een weg, maar met onwillige honden…… ‘Mis-intentie’. Managers die elkaar tegenstaan worden het nooit eens over de strategie. Of omgekeerd, als ze de strategie wél op papier zetten, staat de executie bol van verschillende interpretaties. Bij misintentie gaat het niet over eens worden, argumenten werken niet meer. De gesprekspartners horen niet bij elkaar, vinden ze.

(Mis-)verstand, (mis-)connectie en (mis-)intentie; op welk niveau communiceren we? In de meeste organisaties besteden we 90% van de communicatietijd aan verstand, 9% aan connectie en 1% aan intentie. Echter, effectiviteit van samenwerking kent een omgekéérde pyramide. Daar waar de intentie deugt, klopt ook de rest van de communicatie.

We moeten onderkennen, de intentie is niet altijd goed. Dat gegeven is, van boardroom tot werkvloer, maar moeilijk bespreekbaar. Ondertussen compenseren we de miscommunicatie vooral met urenlange vergaderingen, waarin argumenten het gebrek aan intentie en connectie camoufleren. Het is mijn ervaring dat daar waar boards investeren in elkaars nieren proeven, zelden miscommunicatie is. En dat geldt feitelijk voor alle teams.

Ooit hoorde ik mijn sportcoach schreeuwen ‘game over’, waarop ik vrolijk opnieuw begon. Tot ik begreep dat ‘game over’ betekent dat de wedstrijd voorbij is. Wat bedoelde hij nou? Had ik net als bij m’n juf vroeger, een streepje voor? Of was het goed mis?

‘Bedrijfsschool’

Recent mocht ik in een van de sloppenwijken van Rio lesgeven aan tieners. Dat was niet eenvoudig, maar niet eens om de voorspelbare redenen. Veel van wat je diep in de favela’s aan duurzame armoede tegenkomt is ‘calculated’. Hoewel; krakkemikkige huizen zonder enige materie. Geen (kleding)kasten, geen meubels. Een kale stenen vloer, gordijnen ontbreken. Een gaststelletje met een pan zwarte bonen. 25 m2 waar 13 mensen wonen. Een oude ‘Cars’-filmposter en een versleten Braziliaanse vlag vormen het decorum aan de muur…., het blijft afzien.

Mede daardoor vallen twee elektrische apparaten op; een televisie met doorlopende kindervoorstelling en een strijkplank, midden in de kamer. De gids legt uit; hoe arm men ‘binnen’ ook is, ‘buiten’ staan de kinderen er netjes op.

Het lesgeven was, los van de taalbarrière, meer dan lastig. Ik blijk als docent moeilijk te behoeden voor de valkuil van ‘zenden’ vanuit ons Nederlandsche referentiekader. Ook dat was overigens vooraf goed ingeschat. Estrela-da-favela

Minder doordacht was de impertinentie van het systeem. Het diep uitzichtloze karakter ervan. Men zit opgesloten in corruptie vanuit maar liefst vier richtingen, zo leerde ik van de Nederlandse directeur van het schooltje dat wij ondersteunden. De drugsbende is corrupt en enkel begaan met zichzelf. Zo ook de zwaarbewapende politie. Om die reden kom je als outsider alleen diep de favela in ‘met de schoolkinderen als schild’. Nauwelijks voor te stellen.

Maar wie denkt dat overheid en kerk willen helpen, komt bedrogen uit. Corruptie is gemeengoed. Ook de politici en geestelijken hebben er ‘baat’ bij dat het blijft zoals het is. Je kunt dus geen kant op. En daarbij, in de heersende machocultuur en met een carnavaleske volksaard, is de perspectiefloze armoede iets normaals geworden. Al sinds de ‘verslaving’, eeuwen geleden.

Het systeem houdt zichzelf in stand. Alleen de allermoedigsten slechten grenzen. Vandaar ook het schooltje aldaar, in de hoop bij de jeugd een bron te activeren die op lange termijn een nieuwe weg inslaat. Weggaan, een soort emigreren, is het alternatief. Ook aan zeer weinigen voorbehouden.

In parallel; ook hier houdt het systeem zichzelf in stand. Uw organisatie wordt eveneens begrensd door partijen met de status quo als voornaamste belang; afdelingen, vakbonden, corrupte concurrenten, de cultuur zelf.

Anno nu, in de disruptieve economie, is in veel organisatiesystemen een doorbraak nodig. We doen onszelf ook hier ‘buiten’ beter voor dan we ‘binnen’ kunnen waarmaken. Legacy, zowel technisch als cultureel, speelt parten. De vraag is door wie de grenzen, als plooien, gladgestreken gaan worden.

Dat is een aanmoediging aan de allermoedigsten in de organisatie, niet zelden de ‘jongsten’. Sta op om door de weerstandsgrenzen, de plooien, heen te breken. Bij het gladstrijken kan hitte kan geen kwaad, net als bij de strijkbout in de huiskamers van de favela.

Wie helpt de jongere generaties bij u? Dat zult ú moeten doen. Tijd voor oprichten van een bedrijfsschool. Om aan te moedigen een andere weg in te slaan. Anders rest ook hen slechts één optie; weggaan. En dat is hier gemakkelijker dan daar.

‘Verschillen’

Samen is een van de grootste containerbegrippen allertijden. Elke parlementaire enquête komt met dezelfde hoofdconclusie; instanties moeten beter samenwerken. En in elk strategisch plan staat het in hoofdletters; afdelingen, units, ketens, gij zult……

We doen elke dag ons best, … En toch…., samenwerking is lastig, vooral als het niet met jezelf is. Het lijkt wel een relatie :).

Samenwerken is het omgaan met verschillen. Verschillen in allerlei opzichten; positie, stijl, taal, werkwijze, belang, etc. Mooi gezegd, maar daarmee niet eenvoudig. Veel houdt ons tegen. Not invented here en professionele autonomie strijden om de eer van het meest geopperde verdedigingsmechanisme. Of liever, werd het maar geopperd. Meestal blijft de echte weerstand onder tafel.

Het ‘het hekje om het hokje’ viert hoogtij, zeker daar waar routine processen of ICT/robotisering geen standaard of default kan afdwingen. Denk aan hoogleraren, medisch specialisten, ingenieurs of professionele dienstverleners. Terwijl het voordeel van harmonisatie/standaardisatie opweegt tegen het nadeel van het inleveren van de autonomie.

Veel management probeert met een cliché een gemeenschappelijke basis te creëren: “we moeten de overeenkomsten groter zien dan de verschillen”. Het is waar, maar zo abstract dat niemand er iets mee kan. Gemeenschappelijkheid zit niet hoog-over, het is dichtbij.

In mijn ervaring kunnen we samenwerken zonder hoogdravende clichés als we het ‘omgaan met verschillen’ basaal benaderen; omarm, benoem en handel! Drie motto’s;

1) zijn er verschillen?, omarm ze! Het is zoals het is. Samenwerken is aan de orde omdat het geheel beter kan dan alleen met jouw deel. Complementariteit met ‘de ander’ doet niets af aan jouw authenticiteit. Verschillen kunnen benut worden om tot creatieve oplossingen te komen. Je kunt protesteren, maar je kunt beter blijven presteren.

2) zijn er verschillen? benoem ze! Bespreek verschillen in alle openheid. Niet als klacht, maar als opdracht. Leer hetzelfde te kijken naar hetzelfde. Daarvoor is uitwisseling nodig. Hoe zit het bij jullie, hoe zit het bij ons? Dat kan soms het beste met een objectieve buitenstaander. De verschillen vallen doorgaans wel mee.

3) zijn er verschillen? (be)handel ze! Veel zaken kunnen op één noemer, andere processen zijn echt specifiek. Inhoudelijk is het onderscheid soms lastig. Echter, vanuit een zuivere relatie en een gemeenschappelijk doel is handelen in verschillen goed te doen. Door daarin te investeren voorkom je een ‘hide-and-seek’ of ‘verdeel-en-heers-achtige polemiek. In het échte gesprek staat dan niet alleen het vak, maar ook de klant / afnemer weer voorop.

Ik las een artikel over moderne driesterrenchefs. Wereldwijd proberen zij niet alles voor zich te houden, maar te delen. Hun motief; ‘samenwerken is cruciaal om relevant te blijven’. Niemand kan het alleen.

Verschillen is dan ook vooral een werkwoord; samen de verschillen benutten.

Too big to fail or too big move?

Digitalisering financiële sector te traag

Apple Pay is al actief in meer dan 10 Europeesche landen. Ook andere innovaties in de financiële sector komen van buiten; zoals nieuwe marktplaatsen (transparante schuldenhandel), infrastructurele betaalfuncties in combinatie met micro-krediet en closed economy platforms (Amazon). Hiernaast dwingt Europese wetgeving openheid (PSD2 dienstverlening dat snel zal leiden tot account aggregation zoals recent voor Bunq/Rabo), en zijn de verwachtingen van klanten steeds veeleisender: alles op je mobiel, alles makkelijk en frictieloos. Drie krachten die vandaag de dag tezamen voor grote veranderingen zorgen bij financiële dienstverlening. Het zijn echte bedreigingen.

De financiële sector zou ‘too big to fail’ zijn. Ondertussen duiken links en rechts challengers op die steeds meer stukjes van de financiële dienstverlener van de toekomst laten zien. Nieuwe platforms vervangen de silo’s van de huidige, dure infrastructuur; schaalbaar tegen minimale kosten. Of er is sprake van ‘added value’ in een geïntegreerde, open relatie met klanten.

De ontwikkelsnelheid van banken en verzekeraars in digitale transitie is daar(en)tegen te gering. Wat banken en verzekeraars ooit groot maakte, namelijk een zoektocht naar schaal en efficiënte productfabrieken, maakt ze nu ‘too big to move’. Er is teveel legacy en te weinig vernieuwend DNA. Niet too big to fail maar too big to move!

Onze banken en verzekeraars spelen met te hoge operationele kosten en geldverslindende compliance een ratrace richting verlies, wat een constante focus op efficiencyverbetering vergt: focus op de interne fabriek gebiedt standaardisatie, schaalvergroting, versimpeling. Tegelijkertijd, als zichzelf respecterende instelling, zoeken en experimenteren ze in nieuwe digitale dienstverlening: enerzijds (en deels gedwongen door PSD2) duiken overal API’s in processen en diensten van oude producten op, anderzijds zijn alle instellingen bezig met FinTech fondsen, innovatiecentra, bootcamps en hackatons.

En hoe er wordt geïnnoveerd is net zo belangrijk: complete reorganisaties pretenderen dat het mogelijk moet zijn om organisaties van 45.000 of meer werknemers te laten werken zoals startups van maximaal 450: van squads, grids en tribes tot agile customer journeys of predictive analytics op de werkvloer.

Mooie initiatieven, maar het gaat niet snel genoeg. Kostenreductie en vernieuwing worden bemoeilijkt door dezelfde (schaal)argumenten als waardoor ze zijn ontstaan. Een tanker wordt niet zomaar een speedboat.

Vergelijk: ooit domineerden partijen als Kodak en Fuji de wereld van de fotografie. Hun waarde is inmiddels gedecimeerd. De financiële sector moet versnellen in een transitie die onvermijdelijk is; een systeemwijziging heeft plaats, een nieuwe paradigma is nodig bij topmanagement, en niet een die je alleen doorgrondt door de obligate jaarlijkse pelgrimstocht naar Silicon Valley van Nederlandse bestuurders. Op deze manier duurt het te lang. We hebben de handen (te) vol aan het instituut zelf. Banken en verzekeraars kunnen beter het verleden loslaten om verder te komen. Het is niet de vraag of, eerder wanneer.

Er zijn al snel zes remmende factoren in digitale transitie, zowel technisch als cultureel (DNA) van aard:

  • Er is een structuur vol moeilijk overbrugbare silo’s en lagen;
  • De ‘going concern’ kent dure compliance en ict-/efficiency reparaties;
  • Men alloceert te weinig innovatiebudget om de aandeelhouders nog een kip met gouden eieren voor te kunnen houden;

en de belangrijkste drie;

  • Het DNA van een financiële dienstverlener is van nature niet gericht op risico’s nemen, terwijl nu juist ondernemerschap aan de orde is;
  • De “financiële diensterlener als fabriek” metafoor, met haar product managers en back-, mid- en frontofices, staat vernieuwing in de weg: nieuwe bedrijfsmodellen gebaseerd op open ecosystemen zijn noodzakelijk;
  • Vernieuwen vraagt om andere skills, meer design thinking competenties. Niet het bestaande verbeteren, maar de werkelijk dagelijkse problemen van klanten oplossen. Niet alleen het ‘WAT’ moet anders, ook de manier waarop, het ‘HOE’, moet op de schop.

Voorwaar geen gemakkelijke handicaps om snelheid te creëren in de realisatie van digitale dienstverlening. Schaal en competenties staan snelheid in de weg. Meer van hetzelfde werkt niet. De sector kan zich niet, als Baron van Munchausen, van binnenuit vernieuwen. Ander DNA is nodig voor het maximaliseren van waarde met en voor klanten in het netwerk.

Het is nog niet te laat. In de veranderstrategie is meer snelheid het belangrijkste devies. Doorgaan op de huidige weg, met wat pappen en nathouden de kop in het zand, hopen op een wonder is geen optie meer. Ook het inzetten op nieuwe initiatieven op de geleidelijke manier, levert te weinig ruimte voor echte vernieuwing. Alleen door bestaand van nieuw te scheiden, een sterfhuisvariant, ontstaat de redding van de voortgang.

Financiële instellingen moeten een hogere innovatiesnelheid omarmen. Continue en verhoogde investeringen in technologie, operating models, nieuwe manieren van werken en een meer ondernemende cultuur zijn onvermijdelijk. En hoe ze aan de toekomst bouwen is net zo belangrijk als wat ze bouwen: agile en devops, zonder silo’s, met constante aandacht voor customer journeys ipv van interne processen. Zo is executiekracht strategisch geworden.

Too big to move kan maar één ding betekenen; maak jezelf klein. Dat kan enkel door het oude los te laten.