Volgorde

Kiezen is soms gemakkelijk. Bijvoorbeeld in situaties van overvloed. In de supermarkt liggen 120 soorten thee. Ook op ander vlak zijn de kwaliteits-/kostenverschillen tussen alternatieven laag. En er zijn bovendien lage switchkosten. De keuze maakt niet veel uit.

In een situatie waarin alles belangrijk is, terwijl schaarse middelen moeten worden verdeeld, is een duidelijke keuze veel moeilijker. Dat zien we als bestuurders en managers heel regelmatig. Bij budgettering, maar ook als het gaat om organisatie-inrichting. Het gaat om taak én relatie, mens én machine, kostenreductie én innovatie, lijn én staf. Voorheen was ofwel customer intimacy, ofwel operational excellence ofwel product leadership voldoende. Tegenwoordig is de combinatie van de drie een soort hygiënefactor, anders doe je straks niet meer mee.

Andere voorbeelden van ‘alles-is-belangrijk-keuze-situaties’ die ik in organisaties tegenkom zijn; een strikte focus op gekozen markten, portfoliomanagement met veel kaf tussen het koren en een keur aan digitale experimenten die lang niet allemaal even kansrijk zijn. We laten vaak liever duizend bloemen bloeien, ook al ziet niemand door de bloemen het perk nog. Tot slot, de fameuze, energievretende matrixstructuur, vaak een amorfe toestand van hinken op twee gedachten.

Als veel, zo niet alles, belangrijk lijkt, is het moeilijk kiezen. In de keuze zit dan vaak het compromis besloten. Maar op teveel dimensies tegelijk moeten scoren levert onwerkbare, grijze soep. In zekere zin is het een anti-dilemma, want de markt eist nou eenmaal veel. Toch is er, voorbij de waan van de dag, vaak sprake van een ideale volgorde. Everything is equal important, but some things are more equal important than others (vrij naar George Orwell).

Maak de volgorde duidelijk, al is het voor bepaalde duur. Het ‘ja’ voor het één zou tijdelijk wat meer het ‘nee’ voor het andere moeten zijn. Mijn pleidooi is voor hoofdkeuzes stil te staan bij wat ten diepste het beste voor de organisatie is. Kies de essentie en blijf die langere tijd loyaal. Daarbinnen kunnen kort cyclische, agile processen hun werk doen. Stel bijvoorbeeld vast; de lijn is ‘in the lead’ met de staven als leverancier. Dat werkt. En het is geen schande de slinger over 5 jaar de andere kant op te duwen.

Zo hebben we als Turner lang gewikt en gewogen over ‘onze’ matrix. Wat is leidend, de markt of de service line? Het een kan niet zonder het ander! Maar er is wel een bepaalde volgorde. De marktpractises zijn, in dít tijdgewricht, primair. Dáár voegen we waarde toe. Sinds dat besluit is de ontwikkeling van klanten en collega’s niet te stoppen.

Als kiezen moeilijk is, kies dan vooral een volgorde. Welke? Volg de identiteit en de strategie. Wie willen we zijn. Durf de volgorde te kiezen op basis van wat werkelijk aan de orde is.

Wat is jouw volgorde? Welke orde volg jij?

Deze overdenking lijkt me bij uitstek geschikt voor het komende paasweekeinde.