Bewijslust

In gesprek met een ondernemer                                                    

 

Je werkt hard, wat is jouw drive?

Rijk worden, zodat ik kan genieten en m’n kinderen later niet hoeven te werken;

 

Heeft je vader dat ook zo voor jou gedaan?

Nee nee nee, wij waren thuis arm;

 

Dus jij wilt er iets meer van maken?

Ja, dat kan een stuk beter;

 

Is het normaal om er als vader voor te zorgen dat je kids niet hoeven te werken?

Voor mij wel, ik moest het zelf doen, en alleen;

 

‘Zelf én alleen’, dat klinkt als een flinke effort.

Klopt, het was lastig,
echt een flinke last om me te bewijzen;

 

Is die last nu van je schouders?

Ja, ik heb geen bewijslast meer;

 

En zo’n levensloop wil je je kinderen niet aandoen, daarom werk je zo hard?

Ja, nou, gewoon, dat ze het niet zelf hoeven te doen. En daarnaast ben ik ook nog gewoon een ondernemer met goede ideeën;

 

Waar komen die ideeën vandaan?

Wat is dat nou voor ‘n vraag,
dat weet ik toch ook niet;

 

Je maakt steeds een succes van je ideeën, hoe doe je dat?

Ja, dat is een kwestie van handig zijn, fingerspitzengefühl, ervaring, doorzettingsvermogen,…;

 

Is dat ook iets dat je je kinderen gunt?

Ja, nou, ze hebben ze talent en doorzettingsvermogen wel nodig om in deze wereld te overleven;

 

Hoe gaan ze die talenten erven?

Nee, talent kun je niet erven, die moeten ze werven;
dat laat ik ze bij mij in de zaak doen;

 

Gaan ze zo worden wie ze zijn?

Hoe bedoel je?

 

Als ze zelf hun talenten moeten ontwikkelen, is jouw zaak dan hún beste route?

Mmmm, misschien wel niet, hoe meer ze krijgen, hoe minder ze verdienen;
Ik leer, ze moeten het dus wel zelf doen;

 

Wat zegt dat over je drive?

Ze moeten het zelf doen, maar ze hoeven het niet alleen te doen.
Zij zijn zelf verantwoordelijk maar ik kan helpen.

 

Hoe ziet dat er dan uit?

Ik laat zien dat als je je talent ontwikkelt, en er iets van maakt, er later ook echt wat te genieten valt!

Maar ze moeten het zelf bewijzen, net als ik.

 

Wat zijn de verschillen tussen toen en nu?

Ja, mijn bewijs was een last, een ladder zonder rugsteun. Nooit meewind. Sterker, een trapeze zonder vangnet!
Het was extrinsiek, ik moest bewijzen dat ik iets waard ben.

En nu, de lust?

De lust om te worden wie je bent,
nog steeds hard werken, maar dan anders.

Zij mogen vallen, ik vang ze op. Zelf maar niet alleen, ze kunnen op mij rekenen, als ze hun best doen;


Het is meer intrinsiek: ontdekken en bewijzen waartoe ze in staat zijn;

Mijn bewijs was een last, hun bewijs mag een lust zijn;

Bewijslust!!

Onder de strategie

Op de lagere school werd ik bij voetbal als laatste uit de groep gekozen. Dat lag niet alleen aan mijn balgevoel. Ik hoorde er gewoon niet bij. Wat ik ook deed, bij teamvorming werd pijnlijk duidelijk wat mijn plek was. Nou is het Nederlands Elftal nooit mijn jongensdroom geweest, maar erbij horen wel.

Van nature zijn mensen uit op gemeenschap. Het kenmerk ervan, het woord zegt het al, is dat de leden iets gemeen hebben. Ingoup / outgroup! Jeugd is daarin eerlijk, hard. Op latere leeftijd worden we wat aangepaster. We spelen dan snel een rol, wat de werkelijkheid niet ten goede komt.

Uitgesloten worden levert ook op. Een karakter met veerkracht, leer- en doorzettingsvermogen, bijvoorbeeld. Ook ik heb daarmee mijn pad gevonden, weg-bewegend van groepen waar ik blijkbaar niet bij hoorde. Steeds weer vond ik een ladder om hoger te klimmen, onderweg naar gemeenschappen waar ik beter op m’n plek was.

Je kunt rustig zeggen dat ik een groot deel van mijn carrière aan die drive te danken heb. Terugkijkend kan ik vaststellen dat ik veel heb geleverd uit de angst om alleen te zijn. Om niet afgewezen te worden kon ik maar beter ergens de beste in zijn! En dat is goed gelukt. Enorm trots, maar ik zie inmiddels ook een ongezond deel in die drive. Wanneer is het genoeg, bijvoorbeeld?

De psychologie leert ons dat mensen angsten kennen die gebaseerd zijn op vroegere ervaringen. Die spelen in het heden niet meer, maar zorgen nog wel voor een primaire reflex. Waar dat nadelen kent, thuis of op het werk, is het gezond de oorzaak te onderzoeken. Wat je heeft gevormd, hoeft je niet te blijven sturen. Fanatieker gezegd; heb jij je angst, of heeft je angst jou? Het verschil tussen oogkleppen en een brede blik.

In mijn praktijk tref ik veel bestuur en management dat elkaar de tent uitvecht om hun gelijk, positie of euro’s. Op papier een gemeenschap, met een strategie en persoonlijkheidsprofielen. Maar in het écht? Wat maakt dat iemand zoveel effort stopt in een baan? Dat is zelden het commitment aan de strategie, hoe mooi dat als antwoord ook klinkt. Eronder liggen persoonlijke verhalen, veelal met de dynamiek van vroeger. Op zoek naar erkenning, ertoe doen, niet willen falen, … .

Hoewel discussies in de boardroom vooral inhoudelijk zijn, zit het échte conflict dieper. Onder de standpunten zitten ambities en drijfveren. En dus ook persoonlijke zorgen. Échte verbinding ontstaat wanneer die worden gedeeld. De voorzitter die ruimte maakt voor het gesprek ‘onder de strategie’, investeert rechtstreeks in de kwaliteit van het team.

De harde lessen van vroeger hebben mij veel gebracht, maar ik word er niet meer door gedreven. Ik ben niet meer bang om alleen te zijn. Daarbij, aan mij is geen topvoetballer verloren gegaan. Onze Nederlands Elftal spelers werden op hun lagere school vast niet als laatste uit de groep gekozen. Als team komen ze dit WK het verst als ze ‘onder de strategie’ hun échte verhalen delen. De angst om te verliezen misschien…..

Bestuurs-VAR?!

Van richting veranderd, goal! Het publiek juicht, maar de scheidsrechter vraagt de VAR er nog even naar te kijken. Deze maand is beslissend in veel competities, veel finalepotten. Prachtig om te volgen.

Respect voor de scheidsrechters. Zij moeten in een split-second keuzes maken tussen in of uit, overtreding of niet, goal of geen goal,….. Meestal geen zwart-wit situaties. Met de regels in de hand interpreteren zij, onafhankelijk, wedstrijdsituaties en bepalen de grenzen van het spel, naar de geest van de wedstrijd.

Daarom is een VAR (Video Assisted Referee) een nuttig hulpmiddel, een ‘extra-line-of defence’. De VAR maakt het mogelijk het aantal menselijke fouten terug te dringen. Er zijn verschillende toepassingen maar in essentie kan een derde scheidsrechter met camerabeelden de scheidsrechter van een advies voorzien. Ook de VAR maakt fouten, maar per saldo is topsport er eerlijker van geworden.

Ook in besturen gelden regels; wettelijke kaders en ook morele gedragsnormen. Net als bij sport zijn de meeste situaties meer grijs dan zwart-wit. Governance-codes en accountant-grondbeginselen ten spijt, het is voer voor interpretatie. Vandaar dat er steeds meer aandacht is voor ‘boardroom-dynamics’ om het interprofessionele proces tussen alle CXO’s te kunnen beoordelen. Als er in de boardroom hygiëne en zelfcorrigerend vermogen is, zijn de besluiten beter, is de redenering.

Er zijn grote verschillen tussen het sportveld en de bestuurskamer. Om te beginnen zijn bestuursleden niet elkaars tegenstander, laten we daarvan uitgaan. Wel kunnen er, ondanks het gemeenschappelijke belang, grote verschillen zijn in stijl, tempo, visie, volgordes, etc. Daarom kan het aan de directietafel goed knallen, en dat is goed. Complementaire competenties zijn de manier om goed beleid tot nog betere uitvoering te brengen. Maar dan moeten ze wel verbinden.

Een ander verschil is dat de boardroom geen onafhankelijke scheidsrechter kent. Er is niemand die toeziet op de toepassing van de regels, anders dan de leden zelf, en in het bijzonder de bestuursvoorzitter. Vergelijk, de aanvoerder van het team. Er is wel een toezichthouder buiten de lijnen, de RvT/RvC! Een belangrijke rol met veel toewijding, maar wel op afstand.

Is een scheidsrechter die toeziet op bestuurlijke hygiëne binnen de lijnen handig? Dat mag elke board gelukkig zelf uitmaken. Maar ik opper toch het idee in belangrijke gevallen een onafhankelijke 2e-lijns, toe te voegen. Iets of iemand, ter ondersteuning aan de bestuursvoorzitter, die desgevraagd advies geeft in situaties die dat vergen. Een soort “bestuurs-VAR”.

Dit hoeft natuurlijk niet letterlijk, met opnames van de bestuursvergadering. Zoek vooraleerst de menselijke oplossing. Door een van de bestuursleden die rol te geven of met een onafhankelijke expert als fly-on-the-wall. Op initiatief van een van de aanwezigen kan een advies gevraagd worden. Alleen al die mogelijkheid om te kunnen raadplegen, gaat de bestuurlijke hygiëne bevorderen.

Een manier om aan de bestuurstafel te reflecteren op het voorafgaande is geen gekke maatregel. Niet altijd, maar in belangrijke gevallen bijvoorbeeld. Gevallen van een finale, net als in de topsport. Daar werkt het goed. Kijk maar komend weekend.

T.O.P. in het oog van de storm

De organisatie komt uit een turbulente fase. En die komt er ook weer aan. Wat te doen in het oog van de storm? Herstellen? Bezinning? Nieuwe plannen? Teambuilden? Allemaal! De directievoorzitster wil zich in deze periode van relatieve rust druk maken om te leren. Immers, het team heeft geleverd, maar ook fouten gemaakt. En de samenwerking kan stukken beter. Spreekwoordelijk ligt het bootje nu even in de haven, maar iedereen weet, het lange buffelen heeft veel tol geëist. De boot moet straks weer de haven uit. De beseft dat ze de volgende storm samen anders aan moeten vliegen, willen het bedrijf en de mensen het overleven. De markt kent geen mededogen. Het verandervermogen moet drastisch omhoog.

Ze kiezen voor de T.O.P.-benadering. Een ontwikkeltraject met drie onlosmakelijk verbonden elementen: het Team, het Plan en de Ontwikkeling van beiden. Dat betekent veel quality time met key-players, in de vorm van een serie twee/-driedaagsen, op de heide. En huiswerk tussendoor. Op de agenda wisselen persoonlijke en teamontwikkeling enerzijds en wat willen we wanneer bereiken anderzijds elkaar af. Eerst terugkijkend, het debriefen van de afgelopen jaren. Wat ging goed, wat moet beter en hoe doen we dat? Wat stond betere samenwerking in de weg? Hebben we qua producten en usp’s de juiste keuzes gemaakt? Waarom komen we niet mee met de concurrentie? Met tenslotte ook aandacht voor systemische vragen als de bewustwording van onze patronen in historisch perspectief.

Dan vooruitkijkend. Het klassieke rijtje van missie, visie, strategie, technologie en competenties. Maar daarvan dan alleen de essentie, zoals, in welke (technologische) innovaties moeten we vooruit willen lopen? Wetende dat onze omgeving morgen weer iets anders vraagt, kunnen we de tijd beter besteden aan hoe we dit plan en de teamafspraken door-ontwikkelen? De veranderstrategie is belangrijker dan de strategie.

Ze bouwen aan een governance die wendbaarder is met transparante ‘B.O.B.E L.-processen’; Beeld-, Oordeels- en Besluitvorming, Executie-monitoring en Leren. Hoe spreken we af, hoe spreken we ons uit en hoe spreken we elkaar aan, zijn belangrijke vragen. Ze bepalen de rolverdeling die het beste past bij hun competenties. Er ontstaat vertrouwen; ‘ik reken op jou en jij mag op mij rekenen’.

De werkvormen ‘op de Heide’ verschillen. Met bijvoorbeeld een wandel-expeditie, attentie voor levensverhalen en samen een kunstwerk maken om elkaar te vinden en verbinden. Er ontstaan relaties op een (emotioneel) dieper niveau. Belangrijk voor straks, in het echie. Werkvormen aan de meer inhoudelijke kant zijn meer rationeel van aard: over de stip aan de horizon en wat we aan boord mee moeten nemen om adaptief te zijn in koers en tempo. Maar gaan ook over het combineren van inhoud en intuïtie.

De boot vaart inmiddels weer op volle zee. De eerste kleine stormen doorstaan. Met name het leren (de L van B.O.B.E.L) werpt z’n vruchten af. Dit team spreekt af, uit en aan. Eerlijke lessen over wat morgen beter kan. De voorzitster zegt “laat de echte stormen maar komen, wij zijn er klaar voor”.

Wat te doen in het oog van de storm? T.O.P.!!

 

 

 

 

GEZOCHT: lieden én leiders!

Met een beetje pech kijken we als een stel konijnen in de koplamp van de naderende derde wereldoorlog. Naast de serieuze brandhaarden en steeds meer ronkende taal van wereldleiders schudt het NAVO-bondgenootschap op z’n grondvesten. Donald Trump ontvouwt zijn oorlogsretoriek bijna achteloos. Het zijn dagkoersen.

In een eerdere column vergeleek ik de Amerikaanse president met een Bully op het schoolplein. Inmiddels zijn er ook andere kampen zichtbaar geworden. De ‘clans’ van Poetin, Netanyahu en Xi beheersen ook een deel van dat schoolplein. En ze beheersen zich slechts tot het moment dat ze de kans schoon zien hún nieuwe wereldorde te vestigen. Een explosief mengsel.

Toch zet Europa slechts schoorvoetend stappen richting eenheid. Zoals zo vaak gaan goede intenties gepaard met principes en praktische bezwaren (vrij naar Lucebert). Stroperig, het is nog lang wachten op onze som der delen. Wij, Nederland, zijn bij-figuren op dat schoolplein. We hebben weinig macht, wel invloed. Mits we niet te druk met onszelf zijn.

Als we geen konijn in de koplamp willen zijn moeten we in actie komen. Wij kunnen Europese eenheid niet afdwingen en zijn niet bij machte een derde wereldoorlog te voorkomen. Wel kunnen we de schaarste en pijnen van een wereldconflict voor onszelf enigszins opvangen. Door keihard te werken aan groei en concurrentievoordeel. Net zoals na de tweede wereldoorlog, achteraf. Maar dan nu vooraf, vóór potentieel nader onheil.

Dé twee succesfactoren van groei en (weder-)opbouw zijn een sterke rechtstaat en verbonden innovatiekracht. Daarvoor hebben we respectievelijk lieden en leiders nodig. Staatslieden die staatsrechtelijk zuivere governance handhaven. En business-leiders die als een choreograaf de transities  voor economische, sociale en ecologische groei te lijf gaan. Zoals toentertijd de combinatie van premier Willem Drees en KLM topman Albert Plesman. Samen zorgden zij, geholpen door anderen, met een gezond narratief, voor stabiliteit en toekomst.

Ook later in de tijd is focus van het bedrijfsleven de motor geweest achter groei. Oud Shell topman Frans Wagner werkte in de tachtiger jaren aan een industrieel topklimaat. En recent kwam ASML topman Peter Wennink met integrale plannen die een systeemcrisis kunnen voorkomen en zorgen voor duurzame groei.

Executie van goede plannen kan alleen in en met een samenleving die verbonden is. En daarvoor moeten we ook gebonden zijn. Gebonden aan de zuivere principes van onze democratische rechtsstaat. Thorbeckes trias politicas en de scheiding van kerk en staat geldt daarin principieel voor eenieder. Dat lijkt in onze multiculturele samenleving geen overdreven luxe. Laten we elkaar tolereren in geloof en opvattingen maar onze keuzes democratisch maken. We hebben staatslieden nodig om onze gefragmenteerde parlementaire democratie duurzaam te verbinden.

Om de diverse uitdagingen van vandaag het hoofd te bieden is ons land te verdeeld. Laat staan de EU. Natuurlijk moeten we onze invloed blijven aanwenden om een derde wereldoorlog te voorkomen. Tegelijkertijd zoeken we de combinatie van staatslieden en business-leiders, a la Thorbecke, Drees, respectievelijk Plesman, Wagner en Wennink, en geven hen mandaat. Juist nú al, voorkomen is beter dan genezen.

 

Deze column is geïnspireerd op een interview Mr Willem Stevens, ’s lands oudste advocaat, opgetekend in Het Financieele Dagblad van zaterdag 4 april jl.

AI-tegenspraak

‘Zolang ‘de mens’ leeft delegeren we al taken aan (technologische) systemen buiten onszelf. Van boekdrukkunst tot landbouwwerktuigen tot computers. Dat bevordert onze vrijheid en economische groei. Tegelijkertijd stelt het ons voor ethische vragen over ongelijkheid en autonomie. Met de komst van generatieve AI gaat die autonome ontwikkeling sneller dan ooit. Én gaan we hierin ongemerkt over een scheidslijn: die van wederkerigheid. Zijn routines te stoppen of terug te draaien of onomkeerbaar? Waar ligt de grens tussen mens en machine? Die vraag daagt ons uit onze bedrijfs-governance versneld door te ontwikkelen.

Met zgn ‘LAWS’ (Lethal Autonomous Weapon Systems) op het slagveld, zelfsturende auto’s, voorspelmodellen, etnisch profileren en AI-bots die klantafhandeling volledig automatiseren,…, ligt de roep om instituties en AI-waakhonden voor de hand. Toch kan wetgeving als de EU AI-act en de General Data Protection Regulation de technologische ontwikkeling onvoldoende bijbenen. Bedrijven zullen dus zelf de governance van autonome algoritmes ter hand moeten nemen. Met snelheid, want waar deze technologie exponentieel groeit kunnen lineaire governance processen onvoldoende verantwoording afleggen.

Allereerst kijken we vanuit verantwoording naar de principiële grenzen. Eenvoudig. Verantwoordelijkheid is niet uit te besteden. Verantwoording is waar zeggenschap ligt. De radioloog blijft verantwoordelijk voor de diagnose, hoezeer hij/zij ook mag vertrouwen op dubbel uitgevoerde, foutloze AI systemen. Een ander krachtig voorbeeld over verantwoordelijkheid zagen we bij Anthropic, het bedrijf achter zoekrobot Claude. Conform hun ‘constitution’ weigeren zij bij te dragen aan technologie voor ‘unstopable’ wapensystemen. We zien ethische codes wel eens verwateren als de winst onder druk komt te staan, ethiek is een psychologisch proces. Hun moedige, verantwoorde daad verdient dus navolging.

Vervolgens hebben we in het AI-tijdperk onze governance-processen te versnellen. Hoogleraar Global ICT Law, Lokke Moerel, heeft goede beginselen opgesteld om te komen van periodieke compliance naar real-time monitoring. Zij noemt onder meer ‘anticipatory governance’ als model van de toekomst van toezichtstructuren, met bijvoorbeeld een interne AI-ethics board als uitvoerend orgaan. Governance ontwikkelt zich zo van periodieke, terugkijkende audits naar actueel inzicht en permanente controle. De governance moet dezelfde snelheid hebben als het systeem zelf.

Het geijkte governance-proces van beeldvorming, oordeelsvorming, besluitvorming, executie en leren (B.O.B.E.L) kunnen we uitgerekend met diezelfde AI-technologie versnellen! Voorbeelden daarvan zijn systemen die continu algoritmen monitoren op bias, drift, anomalieën en onverwachte uitkomsten (AI-for-AI auditing). Ook kunnen multidisciplinaire datastromen bestuurders live inzicht geven in systeemgedrag (real-time-risk-dashboards).

Verder zijn verbeteringen door te voeren door simulaties van algoritme-updates vóór implementatie (digital twins) en door ingebouwde kill-switches met heldere escalatielogica. Maar denk ook aan sectorgewijze controle bij elkaar. Dat klinkt onnozel, maar elkaar controleren in de strijd tegen schadelijke autonome eenheden weegt echt op tegen concurrentievoordeel.

Door de AI-power zal de grens tussen mens en machine weer wat verschuiven. ‘With great power comes great responsibility’; daarom heeft AI counterveiling power nodig. AI-tegenspraak! Uitgerekend door de inzet van AI kán ook governance zich sneller ontwikkelen. En met een intensieve dialoog hierover kunnen we verantwoordelijkheid als een onwrikbaar uitgangspunt handhaven. ‘De mens’ blijft in charge van de eigen, morele vorming.

 

 

(illustratie: beeld Jaume Plensa, ‘Echo’, Madisonsquarepark, 2011. Foto: James Ewing)

Planeren

Bij het Olympisch schaatsen was het weer goed te zien. De beste uitslagen ontstaan wanneer tegenstanders zich aan elkaar optrekken. Femke Kok had in haar 500 meter veel aan de strijd tegen de Amerikaanse Erin Jackson. Bij de mannen 1500 meter stuwden Zhongyan, Stolz, Nuis en Wennemars elkaar op, zelfs zo dat ze alle vier een Olympisch record schaatsten. Bij veel sporten ontstaan betere prestaties door elkaar uit te dagen. Je maakt elkaar beter. Competitie dwingt, het zorgt voor vooruitgang.

In ons normale leven is dat ook zo, Maar competitie is in Nederland al snel iets ‘vies’. Sociaal aangepast zien we in het winnen van de een vooral het verdriet van de verliezer. Daar moeten we vanaf. Dat zeg ik uit ervaring. Ik heb grote professionele lol beleefd aan het (in-)richten van teams voor hun topprestatie. Veel Turner collega’s zijn gaan planeren, zoals we dat noemden. Sneller / beter gaan dan je tot dan toe op eigen kracht kon. Planeren is als de weg die zich automatisch baant. Met hoge snelheid en veel druk smelten hindernissen als sneeuw voor de zon. Door in te stappen, te durven. En, vooral, door elkaar te inspireren en prikkelen met eerlijke feedback. De wil van verbetering.

De prachtige film ‘Coach Carter’ (2205), gaat over coach Ken Carter en z’n basketbalteam op Richmond Highschool. De scholieren verkiezen drugs en andere verleidingen boven sport of studie. Het gevecht om discipline wint de coach aanvankelijk met harde hand. Totdat blijkt dat de studieresultaten alsnog achterbleven. Een ‘nogo’. Hij verkiest dit keer een zachte benadering en vraagt de spelers naar hun diepste angsten. Het levert hen het bewustzijn op dat ze er toe doen. En dus al de af-/verleidingen niet nodig hebben. Ze mogen uitblinken, én in studie, én in sport, én in leven. De mooiste dialoog, vrij vertaald: “onze diepste angst is niet om ontoereikend te zijn, maar om het onmogelijke te bereiken” *1. Waarna de jongens de basketbalfinale verliezen, maar als mens winnen. “Sir, I wanna say thank you, you saved my life”, zegt de aanvoerder in een muisstille kleedkamer.

Het is dát wat Leerdam, Kok, Nuis, Velzeboer, Rijpma, Bergsma, Van’t Wout,…, en alle andere toppers doen. Elkaar sterker maken door de beste te willen zijn. Concurrentie als iets natuurlijks. Het is dát wat bedrijven als ASML, Philips, Adyen, Apple, Microsoft en alle andere toppers doen. Elkaar sterker maken door de beste te willen zijn. Concurrentie als iets natuurlijks. Waarom is willen winnen in veel sectoren dan ‘not done’? Is het de angst te verliezen of durven we ons talent niet aan? Houden we ons klein zodat anderen zich niet gekleineerd voelen? *1 Het levert een zesjescultuur waarin de middelmaat regeert. En dat is niet wat we ten diepste willen, kijk maar hoe trots we genieten van ‘onze’ Olympische helden.

Dit is geen pleidooi voor sterallures of tegen spelplezier2) . Het gaat over de keuze ergens vol voor te gaan. Laat zien wat je in huis hebt. Verliezen is niet erg, niet willen winnen wel. ‘Planeren’ is elkaar beter maken. Dat doen alleen de besten.

 

 

*1) dialoog: “onze diepste angst is niet om ontoereikend te zijn, maar om het onmogelijke te bereiken. Het is onze kracht (het licht) en niet onze zwakte (schaduw) waar we het meest bang voor zijn. We houden ons klein voor anderen, zodat zij zich dan minder klein voelen. Maar iedereen mag talent ten volle leven. Als we ons talent inzetten geven we onbewust anderen ook de kans hetzelfde te doen. Onze vrijheid bevrijdt anderen”.  Zie ook hier: https://www.instagram.com/reel/DUBZEZ1Cq0t/?igsh=MTZ4YnV4ZnBkMmE4cg==

2) dit pleidooi gaat niet over sport voor jongste jeugd of recreatieve sport

 

Oer-nieuw

‘Oer-nieuw’

Top-10-lijstjes, de beste dit of meest gewaardeerde dat, ik zag het nooit als nieuws. Of het nou de top 10 tennissers, leiders, boeken, reclames, spotify-nummers of natte zomers betreft, mij zegt het niets. Hooguit entertainment. Jaaroverzichten, boekenladders etc zijn aan mij dan ook niet besteed. Zeker niet waar peilingen die ranglijst bepalen. De waarde van een steekproef van meningen is mij te arbitrair. Meetbare prestaties zoals doelpunten en verkoopcijfers, daar zit dan nog wel iets in.

Inmiddels stel ik mijn mening wel wat bij. In de tijd bezien zegt een toppositie iets. Een schrijver, coach, acteur, sporter of reclame-goeroe die jarenlang in de top staat, doet iets goed. Neem als goed voorbeeld tennisser Novak Djokovic. 24 grandslam titels(*1), jarenlang dé top.

Hoe kan dat, zo lang op grootste hoogte? Er zijn tenslotte meer toptennissers. Die zijn ook getalenteerd, gedisciplineerd, letten op voeding, ritme en rust en laten zich eveneens mentaal en fysiek bijstaan door de besten. Er zijn toppers die kunnen pieken, anderen met een enorm uithoudingsvermogen. Maar het verschil tussen ‘top’ en ‘consistente top’ zit dus in iets anders. Naar zijn eigen zeggen voor Djokovic in de combinatie van mentale weerbaarheid en existentiële zingeving.

Met een soort innerlijk, bijna sereen, oer-systeem benadert hij toptennis systemisch. Het is geen doel op zich. In plaats van te pieken kiest hij voor de lange termijn. Door meditatie ziet hij tegenslag als brandstof voor innerlijke kracht. Hij presteert voor zichzelf, zonder externe bevestiging. En hij identificeert zich er niet mee. Djokovic is geen tennis. Tennis is niet alles. En dat, terwijl je niet kunt zeggen dat hij er niet voor leeft.

Vergelijkingen buiten de sport gaan zelden op(*2). Toch waag ik mij aan enige transfer. Consistent aan de top, door een systeem gebaseerd op innerlijke rust, dat kun je zien bij bijvoorbeeld Warren Buffet. Ook passen wat mij betreft Tim Cook, Angela Merkel en organisaties als Toyota en ASML in het rijtje. Consistentie in aanpassingsvermogen en resilience. Dat vergt, in tegenstelling tot wat veel mensen denken, geen oneindige, ijzeren discipline. Het is meer een systeem van natuurlijke kracht. Van diep geloof. En het vermogen af- en verleidingen te weerstaan.

Even een zijstap naar de marketing. Veel producten worden keer op keer vernieuwd. “Nu nóg beter”. Met weer een nieuwe pay-off. Natuurlijk is verandering de contante en aanpassing de moraal. Maar weegt de marginale verbetering werkelijk op tegen de herkenbaarheid? Social marketing baart vooral eendagsvliegen. ‘Nieuw’ is inflatoir. Ook in marketing is consistentie veel waard. Vooruitgang is wat blijft werken. De oude heer Heineken zou dat zeker beamen(*3).

Consistentie wordt ondergewaardeerd. Net als dat een traditie tegenwoordig wordt afgedaan als ouderwets. Componist Gustav Mahler zei het mooi ; “traditie is niet het aanbidden van as, maar het doorgeven van vuur” (*4). Djokovic laat dat zien, in persoon. Aanpassing, leren en groei zijn een systemisch vermogen. Consistentie, gevoed vanuit oer. Oer-nieuw.

Wat mij betreft mogen er dus nieuwe top-10-lijstjes bijgehouden worden. Die van consistentie, van oer-nieuw.

 

 

Deze column is mede geïnspireerd op een lezing van Simon Sinek

(*1)  Djokovic verloor afgelopen weekend de finale van de Australian Open van Carlos Alcaraz. Daarmee miste hij vooralsnog z’n 25ste grandslamtitel.

(*2)  Socioloog Wietske Idema, ‘Lieve mensen winnen niet’, over de onvergelijkbaarheid tussen sport en bedrijfsleven. 

(*3)  Alfred Heineken, kleinzoon van de oprichter, maakte van “Heerlijk Helder Heineken” een wereldmerk door consistentie in marketing en communicatie.

(4)  Bron: Concertgebouworkest, Amsterdam

Dapper?

“Je moet het zelf doen, maar je hoeft het niet alleen te doen” hoor ik bij de intake. Een andere begeleider had al eerder geruststellend gezegd dat je zelf aan de knoppen zit. Ze voegde eraan toe “dat het bijzonderder wordt naarmate je het proces meer toelaat”. Oeps!, waarom wilde ik deze retraite ook alweer?

De opzet ervan is om je onderbewuste te raadplegen. Om je meer bewust te worden van dingen die je gedrag bepalen. Gedissocieerde zaken die je niet meer weet, maar je lichaam nog wel (her)kent. Veel van ons gedrag kent namelijk z’n oorsprong in ervaringen van vroeger, maar door overlevings-/verdedigingsmechanismen zijn we dat niet bewust. Situaties van voedsel- of aandachttekort of bijvoorbeeld afkeuring op jonge leeftijd, werken later door in hechtings- of verslavingsproblematiek. Om maar te zwijgen over de effecten van ervaringen als verlies, geweld, seksdelicten of oorlog.

Op latere leeftijd, als de oorzaak allang niet meer speelt, trekken die reflexen ongemerkt nog steeds aan de touwtjes. Zo hebben ondervoede kinderen op latere leeftijd thuis veelal een gevulde koelkast. En ontwikkelen kids die er vroeger thuis niet toe deden vaak een enorme bewijsdrang. Maar ook korte-lontjes, agressief gedrag, perfectionisme en overmatig pleasen laten zich er in oorsprong door verklaren, evenals zaken als narcisme en verslaving aan werk, sport, alcohol of drugs. Door macht of verslaving hoef je de oorspronkelijke pijn niet meer te voelen.

Verdedigingsmechanismen, bedoeld om pijnlijke situaties van vroeger te voorkomen terwijl ze er niet meer zijn, hebben we allemaal. Wetenschappers als Freud en Jung hebben dat begin twintigste eeuw al aangetoond. Ook kan ik uit eigen ervaring een aantal van de hierboven geschetste gedragingen citeren. Helaas! Hoewel mij dat tegelijkertijd geen windeieren heeft gelegd. Succesvol in veel opzichten. Totdat ik begon door te krijgen dat er iets aan (mij / mijn leven) ontbrak.

Verschillende uitstekende hulpbronnen hielpen mij gedurende jaren steeds scherper in spiegels te kijken. Ook deze retraite helpt daarbij. Onder begeleiding van psychiater en psycholoog maakte ik een interessante reis, los van m’n geheugen. Het lukte goed te reflecteren op de oorsprong van m’n goede en minder goede gedragspatronen. Zo kreeg ik bewustzijn op een aantal ontbrekende puzzelstukjes en zag ik wat ontbrak. Het verrassende antwoord: ‘ik’. Wat mij dreef wist ik wel; wilskracht. Wat ik wilde ook: klanten helpen aan verandervermogen. Maar wie ik was? Ik was mijn drang geworden, volledig geïdentificeerd met m’n vak. Ingesleten levenspatronen verander je niet zomaar, maar bewustzijn vormt een basis voor verandering.

De oorsprong van veel traumatische patronen ligt nog vóór het gezin van herkomst. Ik ben de zoon van een te strenge vader omdat hij de zoon van een te strenge vader was. Alleen ík kan ervoor zorgen dat mijn zonen dat niet hebben. De intergenerationele pathologie doorbreken is een enorm bevrijdende daad. Vooral voor je kinderen. Én te weten waarom je doet wat je doet, plus de niet-functionele kant daarvan te elimineren, maakt ook je leven als partner, manager, leider, ondernemer of professional beter. Dat komt je baan ten goede.

Dapper? Misschien.

Maar zoals beloofd bij de intake; je moet het zelf doen, maar je hoeft het niet alleen te doen.

Ik wens iedereen een dapper 2026!!

 

 

 

NB: voor een diepere persoonlijke toelichting op mijn gedragspatronen en achterliggende oorzaken ben je welkom. Ook voor de somatische en psychologische uitleg van de retraite of verwijzingen kun je contact zoeken.

Snelle standaard!

Honderdvijftig jaar geleden verkeerde de olieraffinage in chaos. Er was wisselende kwaliteit, brandgevaar en geen vertrouwen in de keten. John Rockefeller forceerde een uniforme kwaliteitsstandaard (“standard oil”) in de keten en koppelde daar prijsdiscipline aan. De norm kreeg schaal, met een tweedeling tot gevolg: lid van de S.O.-trust of uit de markt gedreven. John Rockefeller standaardiseerde ‘the hard way’.

Overal, in elke markt, elk land, elk continent en elk stelsel zijn standaarden. Taal, munt, webprotocol, meet-/rekenstelsel, emissienormen, financiële verslaglegging, elektriciteitsfrequentie, kwaliteitsnormen,… . In onze wereld van ketens, netwerken en platforms zijn de voordelen van uniformering talrijk: lagere transactiekosten, betrouwbaardere informatie, schaalbare processen en grotere veiligheid.

Uniform en standaard zijn net zo lastig als noodzakelijk. Iedereen ziet de voordelen. Toch stranden ambities in stroop. Standaardisatie vraagt om verandering van allen, tegelijk. Het verschuift patronen, macht, routines en identiteit, met verlies tot gevolg. Een gangbare werkwijze, autonomie of comfort, je raakt het kwijt. Zelfs vertrouwde, verborgen inefficiëntie moet eraan geloven.

Verandering is individueel al lastig, maar collectief op één noemer komen voegt een dimensie toe; onderlinge verschillen. En dus vergelijken, met alle psychologische ellende van dien. Niet iedereen levert evenveel in, niet iedereen wint evenveel terug. Dat creëert latent verzet. Wie meer opgeeft dan een ander, zoekt compensatie, uitzonderingen, of vertraagt het proces stilletjes.

Als standaardisatie zo stroperig is, is een slimme veranderstrategie nodig. Er is een hefboom nodig. Wat het beste werkt is afdwingen via technologie (zoals een nieuw data-model of platform), wetgeving (zoals CSDD) of toegang (zoals gsm-netwerk of CE-normen tot te Europese markt). Met een autoriteit die toeziet. Deze veranderstrategie benut de onvermijdelijkheid.

Een andere veranderstrategie met impact is centraliseren als eerste stap naar standaardisatie. Eerst alles op een plek, dan naar één werkwijze, systeem of shared service. Vanuit één plek is een norm eenvoudiger af te dwingen. De stofkam doet gemakkelijker z’n werk.

Tenslotte zijn er veranderstrategieën als het creëren van een gemeenschappelijke punt aan de horizon, met prikkels en beloning, wisselgeld, pilots, etc. Op draagvlak gebaseerd, met veel communicatie en haarlemmerolie.

Er zijn voldoende sectoren druk bezig met het (verder) komen tot een norm of standaard. Denk aan uitwisseling van zorgdata (EPD), betaal- en transactiestromen, protocollen en interfaces voor de energietransitie-infrastructuur. Ook in mobiliteit & logistiek is nog veel te winnen. Hetzelfde geldt voor de bouw. Denk ook aan gegevensuitwisseling tussen partijen als pensioen en verzekeringen. En aan overheidsprocessen waarin uitvoerders beter kunnen samenwerken voor dienstverlening op het gebied van subsidies, toelagen, vergunningen. Maar ook AI kent nog geen standaarden. Iedereen ontwikkelt eigen formats, benchmarks en risicokaders. Één norm zou adoptie én veiligheid verhogen.

Evidente voordelen, maar gaat het snel genoeg? De vraag stellen,…. Na 150 jaar is een Rockefeller-achtige aanpak meer dan ooit aan de orde. Dwing de norm in de keten af. Meedogenloos: doe mee of je bent out-of-business.

Zijn harde hand heeft Rockefeller overigens geen windeieren gelegd. Hij werd de eerste miljardair ooit. En Standard Oil-trust werd later ESSO (fonetisch S.O.), later Exxon/Mobile. De markt wil betalen voor de snelle realisatie van een uiteindelijk toch onontkoombare standaard.