GEZOCHT: lieden én leiders!

Met een beetje pech kijken we als een stel konijnen in de koplamp van de naderende derde wereldoorlog. Naast de serieuze brandhaarden en steeds meer ronkende taal van wereldleiders schudt het NAVO-bondgenootschap op z’n grondvesten. Donald Trump ontvouwt zijn oorlogsretoriek bijna achteloos. Het zijn dagkoersen.

In een eerdere column vergeleek ik de Amerikaanse president met een Bully op het schoolplein. Inmiddels zijn er ook andere kampen zichtbaar geworden. De ‘clans’ van Poetin, Netanyahu en Xi beheersen ook een deel van dat schoolplein. En ze beheersen zich slechts tot het moment dat ze de kans schoon zien hún nieuwe wereldorde te vestigen. Een explosief mengsel.

Toch zet Europa slechts schoorvoetend stappen richting eenheid. Zoals zo vaak gaan goede intenties gepaard met principes en praktische bezwaren (vrij naar Lucebert). Stroperig, het is nog lang wachten op onze som der delen. Wij, Nederland, zijn bij-figuren op dat schoolplein. We hebben weinig macht, wel invloed. Mits we niet te druk met onszelf zijn.

Als we geen konijn in de koplamp willen zijn moeten we in actie komen. Wij kunnen Europese eenheid niet afdwingen en zijn niet bij machte een derde wereldoorlog te voorkomen. Wel kunnen we de schaarste en pijnen van een wereldconflict voor onszelf enigszins opvangen. Door keihard te werken aan groei en concurrentievoordeel. Net zoals na de tweede wereldoorlog, achteraf. Maar dan nu vooraf, vóór potentieel nader onheil.

Dé twee succesfactoren van groei en (weder-)opbouw zijn een sterke rechtstaat en verbonden innovatiekracht. Daarvoor hebben we respectievelijk lieden en leiders nodig. Staatslieden die staatsrechtelijk zuivere governance handhaven. En business-leiders die als een choreograaf de transities  voor economische, sociale en ecologische groei te lijf gaan. Zoals toentertijd de combinatie van premier Willem Drees en KLM topman Albert Plesman. Samen zorgden zij, geholpen door anderen, met een gezond narratief, voor stabiliteit en toekomst.

Ook later in de tijd is focus van het bedrijfsleven de motor geweest achter groei. Oud Shell topman Frans Wagner werkte in de tachtiger jaren aan een industrieel topklimaat. En recent kwam ASML topman Peter Wennink met integrale plannen die een systeemcrisis kunnen voorkomen en zorgen voor duurzame groei.

Executie van goede plannen kan alleen in en met een samenleving die verbonden is. En daarvoor moeten we ook gebonden zijn. Gebonden aan de zuivere principes van onze democratische rechtsstaat. Thorbeckes trias politicas en de scheiding van kerk en staat geldt daarin principieel voor eenieder. Dat lijkt in onze multiculturele samenleving geen overdreven luxe. Laten we elkaar tolereren in geloof en opvattingen maar onze keuzes democratisch maken. We hebben staatslieden nodig om onze gefragmenteerde parlementaire democratie duurzaam te verbinden.

Om de diverse uitdagingen van vandaag het hoofd te bieden is ons land te verdeeld. Laat staan de EU. Natuurlijk moeten we onze invloed blijven aanwenden om een derde wereldoorlog te voorkomen. Tegelijkertijd zoeken we de combinatie van staatslieden en business-leiders, a la Thorbecke, Drees, respectievelijk Plesman, Wagner en Wennink, en geven hen mandaat. Juist nú al, voorkomen is beter dan genezen.

 

Deze column is geïnspireerd op een interview Mr Willem Stevens, ’s lands oudste advocaat, opgetekend in Het Financieele Dagblad van zaterdag 4 april jl.

AI-tegenspraak

‘Zolang ‘de mens’ leeft delegeren we al taken aan (technologische) systemen buiten onszelf. Van boekdrukkunst tot landbouwwerktuigen tot computers. Dat bevordert onze vrijheid en economische groei. Tegelijkertijd stelt het ons voor ethische vragen over ongelijkheid en autonomie. Met de komst van generatieve AI gaat die autonome ontwikkeling sneller dan ooit. Én gaan we hierin ongemerkt over een scheidslijn: die van wederkerigheid. Zijn routines te stoppen of terug te draaien of onomkeerbaar? Waar ligt de grens tussen mens en machine? Die vraag daagt ons uit onze bedrijfs-governance versneld door te ontwikkelen.

Met zgn ‘LAWS’ (Lethal Autonomous Weapon Systems) op het slagveld, zelfsturende auto’s, voorspelmodellen, etnisch profileren en AI-bots die klantafhandeling volledig automatiseren,…, ligt de roep om instituties en AI-waakhonden voor de hand. Toch kan wetgeving als de EU AI-act en de General Data Protection Regulation de technologische ontwikkeling onvoldoende bijbenen. Bedrijven zullen dus zelf de governance van autonome algoritmes ter hand moeten nemen. Met snelheid, want waar deze technologie exponentieel groeit kunnen lineaire governance processen onvoldoende verantwoording afleggen.

Allereerst kijken we vanuit verantwoording naar de principiële grenzen. Eenvoudig. Verantwoordelijkheid is niet uit te besteden. Verantwoording is waar zeggenschap ligt. De radioloog blijft verantwoordelijk voor de diagnose, hoezeer hij/zij ook mag vertrouwen op dubbel uitgevoerde, foutloze AI systemen. Een ander krachtig voorbeeld over verantwoordelijkheid zagen we bij Anthropic, het bedrijf achter zoekrobot Claude. Conform hun ‘constitution’ weigeren zij bij te dragen aan technologie voor ‘unstopable’ wapensystemen. We zien ethische codes wel eens verwateren als de winst onder druk komt te staan, ethiek is een psychologisch proces. Hun moedige, verantwoorde daad verdient dus navolging.

Vervolgens hebben we in het AI-tijdperk onze governance-processen te versnellen. Hoogleraar Global ICT Law, Lokke Moerel, heeft goede beginselen opgesteld om te komen van periodieke compliance naar real-time monitoring. Zij noemt onder meer ‘anticipatory governance’ als model van de toekomst van toezichtstructuren, met bijvoorbeeld een interne AI-ethics board als uitvoerend orgaan. Governance ontwikkelt zich zo van periodieke, terugkijkende audits naar actueel inzicht en permanente controle. De governance moet dezelfde snelheid hebben als het systeem zelf.

Het geijkte governance-proces van beeldvorming, oordeelsvorming, besluitvorming, executie en leren (B.O.B.E.L) kunnen we uitgerekend met diezelfde AI-technologie versnellen! Voorbeelden daarvan zijn systemen die continu algoritmen monitoren op bias, drift, anomalieën en onverwachte uitkomsten (AI-for-AI auditing). Ook kunnen multidisciplinaire datastromen bestuurders live inzicht geven in systeemgedrag (real-time-risk-dashboards).

Verder zijn verbeteringen door te voeren door simulaties van algoritme-updates vóór implementatie (digital twins) en door ingebouwde kill-switches met heldere escalatielogica. Maar denk ook aan sectorgewijze controle bij elkaar. Dat klinkt onnozel, maar elkaar controleren in de strijd tegen schadelijke autonome eenheden weegt echt op tegen concurrentievoordeel.

Door de AI-power zal de grens tussen mens en machine weer wat verschuiven. ‘With great power comes great responsibility’; daarom heeft AI counterveiling power nodig. AI-tegenspraak! Uitgerekend door de inzet van AI kán ook governance zich sneller ontwikkelen. En met een intensieve dialoog hierover kunnen we verantwoordelijkheid als een onwrikbaar uitgangspunt handhaven. ‘De mens’ blijft in charge van de eigen, morele vorming.

 

 

(illustratie: beeld Jaume Plensa, ‘Echo’, Madisonsquarepark, 2011. Foto: James Ewing)

Planeren

Bij het Olympisch schaatsen was het weer goed te zien. De beste uitslagen ontstaan wanneer tegenstanders zich aan elkaar optrekken. Femke Kok had in haar 500 meter veel aan de strijd tegen de Amerikaanse Erin Jackson. Bij de mannen 1500 meter stuwden Zhongyan, Stolz, Nuis en Wennemars elkaar op, zelfs zo dat ze alle vier een Olympisch record schaatsten. Bij veel sporten ontstaan betere prestaties door elkaar uit te dagen. Je maakt elkaar beter. Competitie dwingt, het zorgt voor vooruitgang.

In ons normale leven is dat ook zo, Maar competitie is in Nederland al snel iets ‘vies’. Sociaal aangepast zien we in het winnen van de een vooral het verdriet van de verliezer. Daar moeten we vanaf. Dat zeg ik uit ervaring. Ik heb grote professionele lol beleefd aan het (in-)richten van teams voor hun topprestatie. Veel Turner collega’s zijn gaan planeren, zoals we dat noemden. Sneller / beter gaan dan je tot dan toe op eigen kracht kon. Planeren is als de weg die zich automatisch baant. Met hoge snelheid en veel druk smelten hindernissen als sneeuw voor de zon. Door in te stappen, te durven. En, vooral, door elkaar te inspireren en prikkelen met eerlijke feedback. De wil van verbetering.

De prachtige film ‘Coach Carter’ (2205), gaat over coach Ken Carter en z’n basketbalteam op Richmond Highschool. De scholieren verkiezen drugs en andere verleidingen boven sport of studie. Het gevecht om discipline wint de coach aanvankelijk met harde hand. Totdat blijkt dat de studieresultaten alsnog achterbleven. Een ‘nogo’. Hij verkiest dit keer een zachte benadering en vraagt de spelers naar hun diepste angsten. Het levert hen het bewustzijn op dat ze er toe doen. En dus al de af-/verleidingen niet nodig hebben. Ze mogen uitblinken, én in studie, én in sport, én in leven. De mooiste dialoog, vrij vertaald: “onze diepste angst is niet om ontoereikend te zijn, maar om het onmogelijke te bereiken” *1. Waarna de jongens de basketbalfinale verliezen, maar als mens winnen. “Sir, I wanna say thank you, you saved my life”, zegt de aanvoerder in een muisstille kleedkamer.

Het is dát wat Leerdam, Kok, Nuis, Velzeboer, Rijpma, Bergsma, Van’t Wout,…, en alle andere toppers doen. Elkaar sterker maken door de beste te willen zijn. Concurrentie als iets natuurlijks. Het is dát wat bedrijven als ASML, Philips, Adyen, Apple, Microsoft en alle andere toppers doen. Elkaar sterker maken door de beste te willen zijn. Concurrentie als iets natuurlijks. Waarom is willen winnen in veel sectoren dan ‘not done’? Is het de angst te verliezen of durven we ons talent niet aan? Houden we ons klein zodat anderen zich niet gekleineerd voelen? *1 Het levert een zesjescultuur waarin de middelmaat regeert. En dat is niet wat we ten diepste willen, kijk maar hoe trots we genieten van ‘onze’ Olympische helden.

Dit is geen pleidooi voor sterallures of tegen spelplezier2) . Het gaat over de keuze ergens vol voor te gaan. Laat zien wat je in huis hebt. Verliezen is niet erg, niet willen winnen wel. ‘Planeren’ is elkaar beter maken. Dat doen alleen de besten.

 

 

*1) dialoog: “onze diepste angst is niet om ontoereikend te zijn, maar om het onmogelijke te bereiken. Het is onze kracht (het licht) en niet onze zwakte (schaduw) waar we het meest bang voor zijn. We houden ons klein voor anderen, zodat zij zich dan minder klein voelen. Maar iedereen mag talent ten volle leven. Als we ons talent inzetten geven we onbewust anderen ook de kans hetzelfde te doen. Onze vrijheid bevrijdt anderen”.  Zie ook hier: https://www.instagram.com/reel/DUBZEZ1Cq0t/?igsh=MTZ4YnV4ZnBkMmE4cg==

2) dit pleidooi gaat niet over sport voor jongste jeugd of recreatieve sport

 

Oer-nieuw

‘Oer-nieuw’

Top-10-lijstjes, de beste dit of meest gewaardeerde dat, ik zag het nooit als nieuws. Of het nou de top 10 tennissers, leiders, boeken, reclames, spotify-nummers of natte zomers betreft, mij zegt het niets. Hooguit entertainment. Jaaroverzichten, boekenladders etc zijn aan mij dan ook niet besteed. Zeker niet waar peilingen die ranglijst bepalen. De waarde van een steekproef van meningen is mij te arbitrair. Meetbare prestaties zoals doelpunten en verkoopcijfers, daar zit dan nog wel iets in.

Inmiddels stel ik mijn mening wel wat bij. In de tijd bezien zegt een toppositie iets. Een schrijver, coach, acteur, sporter of reclame-goeroe die jarenlang in de top staat, doet iets goed. Neem als goed voorbeeld tennisser Novak Djokovic. 24 grandslam titels(*1), jarenlang dé top.

Hoe kan dat, zo lang op grootste hoogte? Er zijn tenslotte meer toptennissers. Die zijn ook getalenteerd, gedisciplineerd, letten op voeding, ritme en rust en laten zich eveneens mentaal en fysiek bijstaan door de besten. Er zijn toppers die kunnen pieken, anderen met een enorm uithoudingsvermogen. Maar het verschil tussen ‘top’ en ‘consistente top’ zit dus in iets anders. Naar zijn eigen zeggen voor Djokovic in de combinatie van mentale weerbaarheid en existentiële zingeving.

Met een soort innerlijk, bijna sereen, oer-systeem benadert hij toptennis systemisch. Het is geen doel op zich. In plaats van te pieken kiest hij voor de lange termijn. Door meditatie ziet hij tegenslag als brandstof voor innerlijke kracht. Hij presteert voor zichzelf, zonder externe bevestiging. En hij identificeert zich er niet mee. Djokovic is geen tennis. Tennis is niet alles. En dat, terwijl je niet kunt zeggen dat hij er niet voor leeft.

Vergelijkingen buiten de sport gaan zelden op(*2). Toch waag ik mij aan enige transfer. Consistent aan de top, door een systeem gebaseerd op innerlijke rust, dat kun je zien bij bijvoorbeeld Warren Buffet. Ook passen wat mij betreft Tim Cook, Angela Merkel en organisaties als Toyota en ASML in het rijtje. Consistentie in aanpassingsvermogen en resilience. Dat vergt, in tegenstelling tot wat veel mensen denken, geen oneindige, ijzeren discipline. Het is meer een systeem van natuurlijke kracht. Van diep geloof. En het vermogen af- en verleidingen te weerstaan.

Even een zijstap naar de marketing. Veel producten worden keer op keer vernieuwd. “Nu nóg beter”. Met weer een nieuwe pay-off. Natuurlijk is verandering de contante en aanpassing de moraal. Maar weegt de marginale verbetering werkelijk op tegen de herkenbaarheid? Social marketing baart vooral eendagsvliegen. ‘Nieuw’ is inflatoir. Ook in marketing is consistentie veel waard. Vooruitgang is wat blijft werken. De oude heer Heineken zou dat zeker beamen(*3).

Consistentie wordt ondergewaardeerd. Net als dat een traditie tegenwoordig wordt afgedaan als ouderwets. Componist Gustav Mahler zei het mooi ; “traditie is niet het aanbidden van as, maar het doorgeven van vuur” (*4). Djokovic laat dat zien, in persoon. Aanpassing, leren en groei zijn een systemisch vermogen. Consistentie, gevoed vanuit oer. Oer-nieuw.

Wat mij betreft mogen er dus nieuwe top-10-lijstjes bijgehouden worden. Die van consistentie, van oer-nieuw.

 

 

Deze column is mede geïnspireerd op een lezing van Simon Sinek

(*1)  Djokovic verloor afgelopen weekend de finale van de Australian Open van Carlos Alcaraz. Daarmee miste hij vooralsnog z’n 25ste grandslamtitel.

(*2)  Socioloog Wietske Idema, ‘Lieve mensen winnen niet’, over de onvergelijkbaarheid tussen sport en bedrijfsleven. 

(*3)  Alfred Heineken, kleinzoon van de oprichter, maakte van “Heerlijk Helder Heineken” een wereldmerk door consistentie in marketing en communicatie.

(4)  Bron: Concertgebouworkest, Amsterdam

Dapper?

“Je moet het zelf doen, maar je hoeft het niet alleen te doen” hoor ik bij de intake. Een andere begeleider had al eerder geruststellend gezegd dat je zelf aan de knoppen zit. Ze voegde eraan toe “dat het bijzonderder wordt naarmate je het proces meer toelaat”. Oeps!, waarom wilde ik deze retraite ook alweer?

De opzet ervan is om je onderbewuste te raadplegen. Om je meer bewust te worden van dingen die je gedrag bepalen. Gedissocieerde zaken die je niet meer weet, maar je lichaam nog wel (her)kent. Veel van ons gedrag kent namelijk z’n oorsprong in ervaringen van vroeger, maar door overlevings-/verdedigingsmechanismen zijn we dat niet bewust. Situaties van voedsel- of aandachttekort of bijvoorbeeld afkeuring op jonge leeftijd, werken later door in hechtings- of verslavingsproblematiek. Om maar te zwijgen over de effecten van ervaringen als verlies, geweld, seksdelicten of oorlog.

Op latere leeftijd, als de oorzaak allang niet meer speelt, trekken die reflexen ongemerkt nog steeds aan de touwtjes. Zo hebben ondervoede kinderen op latere leeftijd thuis veelal een gevulde koelkast. En ontwikkelen kids die er vroeger thuis niet toe deden vaak een enorme bewijsdrang. Maar ook korte-lontjes, agressief gedrag, perfectionisme en overmatig pleasen laten zich er in oorsprong door verklaren, evenals zaken als narcisme en verslaving aan werk, sport, alcohol of drugs. Door macht of verslaving hoef je de oorspronkelijke pijn niet meer te voelen.

Verdedigingsmechanismen, bedoeld om pijnlijke situaties van vroeger te voorkomen terwijl ze er niet meer zijn, hebben we allemaal. Wetenschappers als Freud en Jung hebben dat begin twintigste eeuw al aangetoond. Ook kan ik uit eigen ervaring een aantal van de hierboven geschetste gedragingen citeren. Helaas! Hoewel mij dat tegelijkertijd geen windeieren heeft gelegd. Succesvol in veel opzichten. Totdat ik begon door te krijgen dat er iets aan (mij / mijn leven) ontbrak.

Verschillende uitstekende hulpbronnen hielpen mij gedurende jaren steeds scherper in spiegels te kijken. Ook deze retraite helpt daarbij. Onder begeleiding van psychiater en psycholoog maakte ik een interessante reis, los van m’n geheugen. Het lukte goed te reflecteren op de oorsprong van m’n goede en minder goede gedragspatronen. Zo kreeg ik bewustzijn op een aantal ontbrekende puzzelstukjes en zag ik wat ontbrak. Het verrassende antwoord: ‘ik’. Wat mij dreef wist ik wel; wilskracht. Wat ik wilde ook: klanten helpen aan verandervermogen. Maar wie ik was? Ik was mijn drang geworden, volledig geïdentificeerd met m’n vak. Ingesleten levenspatronen verander je niet zomaar, maar bewustzijn vormt een basis voor verandering.

De oorsprong van veel traumatische patronen ligt nog vóór het gezin van herkomst. Ik ben de zoon van een te strenge vader omdat hij de zoon van een te strenge vader was. Alleen ík kan ervoor zorgen dat mijn zonen dat niet hebben. De intergenerationele pathologie doorbreken is een enorm bevrijdende daad. Vooral voor je kinderen. Én te weten waarom je doet wat je doet, plus de niet-functionele kant daarvan te elimineren, maakt ook je leven als partner, manager, leider, ondernemer of professional beter. Dat komt je baan ten goede.

Dapper? Misschien.

Maar zoals beloofd bij de intake; je moet het zelf doen, maar je hoeft het niet alleen te doen.

Ik wens iedereen een dapper 2026!!

 

 

 

NB: voor een diepere persoonlijke toelichting op mijn gedragspatronen en achterliggende oorzaken ben je welkom. Ook voor de somatische en psychologische uitleg van de retraite of verwijzingen kun je contact zoeken.

Snelle standaard!

Honderdvijftig jaar geleden verkeerde de olieraffinage in chaos. Er was wisselende kwaliteit, brandgevaar en geen vertrouwen in de keten. John Rockefeller forceerde een uniforme kwaliteitsstandaard (“standard oil”) in de keten en koppelde daar prijsdiscipline aan. De norm kreeg schaal, met een tweedeling tot gevolg: lid van de S.O.-trust of uit de markt gedreven. John Rockefeller standaardiseerde ‘the hard way’.

Overal, in elke markt, elk land, elk continent en elk stelsel zijn standaarden. Taal, munt, webprotocol, meet-/rekenstelsel, emissienormen, financiële verslaglegging, elektriciteitsfrequentie, kwaliteitsnormen,… . In onze wereld van ketens, netwerken en platforms zijn de voordelen van uniformering talrijk: lagere transactiekosten, betrouwbaardere informatie, schaalbare processen en grotere veiligheid.

Uniform en standaard zijn net zo lastig als noodzakelijk. Iedereen ziet de voordelen. Toch stranden ambities in stroop. Standaardisatie vraagt om verandering van allen, tegelijk. Het verschuift patronen, macht, routines en identiteit, met verlies tot gevolg. Een gangbare werkwijze, autonomie of comfort, je raakt het kwijt. Zelfs vertrouwde, verborgen inefficiëntie moet eraan geloven.

Verandering is individueel al lastig, maar collectief op één noemer komen voegt een dimensie toe; onderlinge verschillen. En dus vergelijken, met alle psychologische ellende van dien. Niet iedereen levert evenveel in, niet iedereen wint evenveel terug. Dat creëert latent verzet. Wie meer opgeeft dan een ander, zoekt compensatie, uitzonderingen, of vertraagt het proces stilletjes.

Als standaardisatie zo stroperig is, is een slimme veranderstrategie nodig. Er is een hefboom nodig. Wat het beste werkt is afdwingen via technologie (zoals een nieuw data-model of platform), wetgeving (zoals CSDD) of toegang (zoals gsm-netwerk of CE-normen tot te Europese markt). Met een autoriteit die toeziet. Deze veranderstrategie benut de onvermijdelijkheid.

Een andere veranderstrategie met impact is centraliseren als eerste stap naar standaardisatie. Eerst alles op een plek, dan naar één werkwijze, systeem of shared service. Vanuit één plek is een norm eenvoudiger af te dwingen. De stofkam doet gemakkelijker z’n werk.

Tenslotte zijn er veranderstrategieën als het creëren van een gemeenschappelijke punt aan de horizon, met prikkels en beloning, wisselgeld, pilots, etc. Op draagvlak gebaseerd, met veel communicatie en haarlemmerolie.

Er zijn voldoende sectoren druk bezig met het (verder) komen tot een norm of standaard. Denk aan uitwisseling van zorgdata (EPD), betaal- en transactiestromen, protocollen en interfaces voor de energietransitie-infrastructuur. Ook in mobiliteit & logistiek is nog veel te winnen. Hetzelfde geldt voor de bouw. Denk ook aan gegevensuitwisseling tussen partijen als pensioen en verzekeringen. En aan overheidsprocessen waarin uitvoerders beter kunnen samenwerken voor dienstverlening op het gebied van subsidies, toelagen, vergunningen. Maar ook AI kent nog geen standaarden. Iedereen ontwikkelt eigen formats, benchmarks en risicokaders. Één norm zou adoptie én veiligheid verhogen.

Evidente voordelen, maar gaat het snel genoeg? De vraag stellen,…. Na 150 jaar is een Rockefeller-achtige aanpak meer dan ooit aan de orde. Dwing de norm in de keten af. Meedogenloos: doe mee of je bent out-of-business.

Zijn harde hand heeft Rockefeller overigens geen windeieren gelegd. Hij werd de eerste miljardair ooit. En Standard Oil-trust werd later ESSO (fonetisch S.O.), later Exxon/Mobile. De markt wil betalen voor de snelle realisatie van een uiteindelijk toch onontkoombare standaard.

Spiegelen!

Louter lovende woorden bij het afscheid van bestuurders (m/v). Veelal niets dan goeds en dat is vaak terecht. Het leven van een bestuurder is zwaar, loutering bij de finale is gepast. Uit de mooie woorden, veelal anekdotisch, soms met humor en altijd complimenteus, valt voor de goede toehoorder desondanks veel op te maken. De bestuurlijke stijl in schone tijden maar vooral in bange dagen, de mens achter de bestuurder, de rol van het thuisfront, de dimensies van succes en dankbaarheid, …., soms zijn het interessante boodschappen, ondanks de mooi verpakte zinnen. Tussen de regels door ontstaat een beeld. Een aantrekkelijk beeld. Of toch minder aantrekkelijk. Soms gaat jaloezie, haat en nijd achter de mooie woorden schuil. Of de worsteling van de RvC/RvT, het ongelijk van fusies en ruzies.

Altijd mooi weggepoetst. Een uitdaging voor de goede verstaander. Onderstaand een top 10-lexicon, om afscheidsredes beter te kunnen duiden:

Item/competentie primaire connotatie: ook te beluisteren als:
Doordacht rust voor complete afweging traag in besluitvorming
Visionair denkt vooruit vlucht naar voren
Verbinder bruggenbouwer praathuis
Inspirerend mensen in beweging retorische praatjes, weinig tastbaar
Strategisch lange termijn visie kan niet beslissen
Resultaatgericht gaat voor impact KPI als doel op zich
Betrokken instappen, beschikbaar kan niet loslaten
Standvastig koersvast koppig
Analytisch doorgrondt complexiteit verzandt in details
Cultuurbewaker continuïteit van waarden blokkeert elke vernieuwing

Klopt de tekst bij het plaatje of verhult de voice-over een groot ongemak, als vernislaag over de moeilijke dossiers. Je proeft wel of er een olifant in de zaal staat.

Het écht interessante deel van de ceremonie is evenwel wat de afscheidnemende bestuurder zelf zegt over de stand van zaken, de prestaties of de loopbaan. Tussen bescheidenheid, die siert, en valse bescheidenheid, die lelijk is, is een eerlijk verhaal te delen. Met (zelf-)reflectie over de pieken en dalen. Hoe was het écht. Met uiteraard aandacht voor diegenen die de reis vergezelden. Van de portier tot de partner.

Maar het mooiste is als de bestuurder aangeeft ook echt z’n ontwikkeling te danken te hebben aan de interne en externe omgeving. “Ik ben wat wij zijn”, hoorde ik onlangs. Mooi! Met erkentelijkheid voor de kansen die er waren. Dat is niet nederig, het beklemtoont de gelijkwaardigheid. Tot slot is het sterk als de bestuurder z’n spiegels uit de doeken doet. Voor échte ontwikkeling is introspectie en reflectie met onafhankelijke hulpbronnen onontbeerlijk, waaronder intervisie met medebestuurders. Liefst uit andere sectoren. Benoem het leren buiten de boardroom!

Bestuurders worden niet geboren. Bestuurders ontwikkelen hun talent en rijpen hun ambitie aan hun interne en externe context. Hoe meer het schuurt, des te fanatieker de eigen zoektocht. Als het goed is. De waarde van spiegelen mag daarin niet worden onderschat. Toch hoor je reflectie zelden in speeches als voornaam werkwoord. Ten onrechte. Let er eens op, bij afscheidsredes. Maar vooral: doe het zelf. Leer door spiegelen. Ik benieuwd naar jouw afscheidsrede!

‘Smeed een T.O.P. Kabinet!’

Na maanden vol beloftes zijn ‘onze’ politici nu toe aan echte keuzes. Was het in de “imagocratie” handig zich aan de talkshowtafel op inhoud af te zetten tegen de ander, nu komt het aan op samenwerking. Meer daden dan beeldvorming, mogen we hopen. Primair is het smeden van een T.O.P.-Kabinet!

“Kies voor mij, dan zorg ik voor jullie” is, vrij vertaald, hoe politici stemmen trekken. Dat vertrouwen moet nu worden waargemaakt. Dat kan niemand alleen, dat kan alleen samen. Best lastig. Want coalitievorming is veel meer dan het inhoudelijk eens worden. Ook waarden en omgangsnormen moet gesmeed worden. Hoe gaan we bijvoorbeeld om met platform ‘X’ of met het lekken naar de pers? Smeden is onder druk verbinden, elkaar vinden door het inleveren je deel (een belang, visie of positie) voor ons grotere geheel.

Partijen zijn vanaf vandaag geen partij meer. Het zijn nu mogelijke participanten van één coalitie, één collectief, …, ik noem het één team. Het kenmerk van een team is dat je eraan moet werken voordat het kan werken. Met elkaar i.p.v. tegen elkaar. Met oog voor ieders belang, kwaliteit en positie zijn er twee essentiële doelen: een stip aan de horizon en het verhogen van het team-vermogen. Dat laatste is het vermogen tot samenwerken, tot aanpassen, tot doorpakken, tot veranderen. Een plan maken dat de hele vier jaar stand houdt is immers een illusie. De wereld verandert sneller dan de executie duurt. Het team moet dus doorontwikkelen tijdens de regeerperiode en door goed samenwerkingsvermogen ook de volgende uitdagingen het hoofd bieden.

In organisaties en in bijvoorbeeld sport is het belang van een team onomstreden. In de politiek is het een ondergeschoven kindje. Terwijl het zo evident is. Eerst bouwen aan vertrouwen voordat we een inhoudelijk plan maken. Mijn leermeester op dit front zei “pas als collega’s elkaar écht raken, kunnen ze presteren”.

Ik noem het T.O.P.! Bouwen aan het Team, het Plan en de Ontwikkeling van beiden. In die volgorde. Start met elkaar vinden op persoonlijke drijfveren, kwaliteiten en overtuigingen en smeed zo de manier van (samen)werken. Participanten die niet passen of goed genoeg zijn, vallen af. Breng volgtijdelijk inhoudelijke thema’s in. Niet andersom, teveel inhoud voedt gedetailleerde compromissen achter de komma, slechts het bewijs van onderling wantrouwen.

Ook een T.O.P.-team verschilt inhoudelijk van mening. Echter, verschilt niet in het onderlinge vertrouwen die verschillen op een goede manier op tafel te brengen. Door te spreken met elkaar in plaats van over elkaar. Met afgewogen besluitvorming en heldere, eensluidende externe communicatie.

Utopisch? Welnee! Vraag aan honderd CEO’s, programmamanagers, directeuren, etc naar dé succesfactor van hun grootste prestatie ooit. Zij zullen allen antwoorden; het smeden van mijn team, ‘hand-picked’. Zouden de premierskandidaat of formateur daar bij de vorming van een stabiel kabinet niet een voorbeeld aan moeten nemen? Nu de kiezer heeft gesproken is hét team aan de beurt. Welk team? Gesmeed, ‘hand-picked’, met het grootse vermogen.

‘Vaktuin’!

Er zijn grote tuinbouwbedrijven die op een klein stukje grond handmatig blijven verbouwen. Voor feeling met de natuur en ook om het vak door te geven. Een mooie mix van efficiënt en innovatief grootbedrijf en toch het kleine, authentieke met een opleidingsfunctie eerbiedigen. De ‘vaktuin’ is een goed voorbeeld voor organisaties die door de inzet van AI worstelen met het opleiden van opvolgers.

De industriële- en informatierevoluties hebben ons veel vooruitgang gebracht. De AI-gedreven kennisrevolutie anno nu gaat ook een groots effect hebben. Taken van werknemer en manager worden ontzorgd, geholpen of zelfs vervangen. In vrijwel alle sectoren levert dat enorme tijd- en kwaliteitswinst op. Door experts wordt een efficiencywinst van 20% – 40% gemakkelijk voorzien. Sommige bedrijven koketteren al met een vierdaagse werkweek.

AI wordt zelfs meer dan een hulpbron bij taken. ‘Zelfdenkend’ heeft het de potentie systemisch van waarde te zijn. Ontegenzeggelijk baanbrekend. Nog onduidelijk is hoe groot die impact is, maar vast staat, het is innovatie in hoogste versnelling. Mooi! Concurrentiekracht! Onafwendbaar!

Nadelen zijn er ook. AI kan sommige dingen beter of sneller. Kennis is instant beschikbaar. Maar, …, als AI dus zoveel, of alles, overneemt, wie beheerst dan nog het vak? Zeker in vakgebieden waarin ervaring en vaardigheden de hoofdrol spelen zijn vlieguren cruciaal. In die gevallen wordt het een uitdaging niet (te) afhankelijk van de tools te worden.

Daar zijn we als mens wel snel toe geneigd. Gemak dient de mens. We geven ons eenvoudig over en stoppen snel met denken. Wie kan er nog hoofdrekenen of de weg vinden zonder mobiel? We weten steeds minder, alles is met ‘search’ of ‘prompt’ beschikbaar. Is dat erg? Nee. Totdat langdurig de stroom uitvalt. Zoals de boer niet meer zonder tractor kan, kan de mens niet zonder mobiel en zo meteen de professional niet zonder AI. Dat is een gegeven.

Maar waar blijft het vak? Wie toetst bij bedrijven de uitkomsten van digitale processen? En hoe leiden we jonge professionals op? Voorbeelden genoeg: van telefonische vaardigheden van call-agents tot radiologen in opleiding. Of een change-consultant. Een Plan van Aanpak ligt er met AI zo, maar de organisatie écht in beweging krijgen vergt vlieguren, geen papier.

Vele grote tuinders doen er met de hand nog een tuintje naast. Zonder tractor, met schoffel en schep, de natuur en het vak voelen. Weten welk kruid woekert, met de poten in de modder. Zo leiden ze jonge tuinders op. Een ‘vaktuin’!

De tijdswinst als gevolg van de inzet van AI maakt ons schatplichtig in het opleidingsvraagstuk. Laten we met een deel van die vrijgekomen tijd vakgenoten opleiden. Met een “tuintje” op de werkvloer. Veel organisaties hebben een AI-experimenteertuin. Dat is prima. Maar we hebben vooral ook een ‘vaktuin’ nodig. Om zonder AI het vak te blijven voelen. De basis leren, oefenen, vlieguren maken. Wat mij betreft geen vierdaagse werkweek. Maar als mentor de vijfde dag werken aan de continuïteit van je vak.

 

 

 

(vanzelfsprekend is deze column AI-ondersteund geschreven :). )

Horen!

Ik heb een groot deel van m’n leven hard aan een inhaalslag gewerkt. Als klein-import-jochie kwam ik in Noord Oost Groningen niet tot m’n recht. Sterker, ik moest vaak rennen voor sociale veiligheid. Gedoe. Niet gek dat ik alles op alles heb gezet om uit te breken. Ik hoorde daar niet.

Als doorzetter was wenkend perspectief van studie en carrière voldoende om een andere omgeving aan te gaan en mij daar, al stapelend, te ontwikkelen. Op die weg werd ik gelukkig geïnspireerd en geholpen door een aantal mensen die ik eeuwig dankbaar blijf!

Niet alleen in m’n woonomgeving, ook in m’n werk heb ik een zoektocht naar de juiste omgeving gehad. Er waren lucratieve banen die voor mij toch niet klopten (en waarschijnlijk vice versa:). De salarissen en leaseauto’s gloorden, maar ik heb m’n verlies genomen. Een wending. Ik wilde ergens anders bij horen.

Dat een omgeving relevant is voor je ontwikkeling is geen nieuws. Over de mate waarin, verschillen de meningen. Schept de gelegenheid de dief of zoekt een goede dief de beste gelegenheid? Of een beetje van beiden? De eeuwige discussie over nature en nurture sla ik plat door beiden als 50/50% relevant te verklaren. De evidente interferentie dwingt tot een ex aequo(*1). Talent en context zijn onafscheidelijk. Hoe je omgaat met kans of pech bepaalt hoe je ontwikkelt.

Even een kort uitstapje naar organisaties. Ook daar ontstaat succes waar talent en context elkaar versterken; waar natuurlijke aanleg wordt gevoed door de juiste cultuur. Denk aan de verbinding tussen cabaretier en theaterpubliek, de samenwerking tussen topsporter ín zijn of haar team. Niet voor niets selecteren defensie-elite troepen op de combinatie van performance en trust. De werkomgeving doet ertoe. Maar ook: eenieder heeft daar invloed op en is daar verantwoordelijk voor! Tweerichtingsverkeer.

Ik heb, uiteindelijk, veel baat van mijn wat gehandicapte start. Een aantal littekens zijn omgezet in talenten (turn scars into stars). Zo heb ik een enorme intuïtie ontwikkeld voor intenties en competenties van mensen en voor onderlinge verhoudingen van teams. Iets dat ik m’n werk dagelijks goed van pas komt. Dat is niet zonder slag of stoot gegaan. Niet alleen heb ik mijn omgeving moeten zoeken resp vormgeven tot ik daar was waar ik hoorde, ook heb ik introspectie op mijn DNA nodig gehad om meer mezelf te worden. Individu en omgeving zijn twee handen van één applaus, onderling verbonden, elkaar versterkend. Op beide heb je invloed, zonder dat ik beweer dat daarmee je wereld maakbaar is.

Als je wilt veranderen zijn er dus twee aangrijpingspunten: jezelf en je omgeving. Of beiden; leer omgaan met dingen die gebeuren. De portee: investeer in jezelf door introspectie op jezelf en te reflecteren op je omgeving.

Mijn achterstand inlopen koste mij wat tropenjaren, mijn kinderen hou ik daarom voor; “hoor jezelf goed, waar hoor je?” Werk aan jezelf en je omgeving. Én, als het echt niet meer klopt of deugt, ga door. Hopelijk werken zij straks zonder inhaalslag.

 

 

 

 

 

 

 

 (*1) verschillende wetenschappers, waaronder neuropsycholoog Donald Hebb, bioloog Paul Ehrlich, gedragsgeneticus Eric Turkheimer en psycholoog Calvin Hall, bestempelen het nature-nurture debat als zinloos. In de woorden van Hebb “welke factor draagt meer bij aan de oppervlakte van een rechthoek: de lengte of de breedte?” Het is een verkeerde vraag; beide zijn essentieel en onlosmakelijk verweven.