Het plotselinge vertrek van Unilever-CEO Hein Schumacher roept vragen op. Is zijn opvolger, Fernando Fernandez, de beste leider? Hoe is dat met de nieuwe Paus Leo XIV of de net aangetreden Bondskanselier Friedrich Merz? We weten het niet. Ondanks governance en selectieprocedures blijft volwassen leiderschap moeilijk voorspelbaar. Waar letten we op, als commissaris, bestuurder of burger, bij de keuze voor deleiders die ons mogen gaan leiden? Het CV of lijstje ‘de tien eigenschappen van een goede leider’ biedt blijkbaar onvoldoende garantie.

De ontwikkelgang van leiders is geen rationeel maakbaar proces. Menselijk gedrag wordt in belangrijkste mate gestuurd door het onbewuste. Besturen is een groepsproces metwaarneembaar gedrag én onbewuste patronen. De essentie van leiderschap ligt daarom niet in de positie maar in de relatie. Natuurlijk is kennis macht. Maar vertrouwen genereert een diepere connectie.

Hoogst zelden worden natuurlijke leiders geboren. Leiderschap is een innerlijk ontwikkelproces met introspectie, het bewust maken van het onbewuste, als kernwaarde. Leiders lijden alvorens zij leiden. Vooraleerst zorgen zij voor zichzelf, als reactie op een vroege pijn of trauma. Pseudo-autonoom.Vanuit die daadkracht ontstaat leiderschap voor anderen. Ietswezenlijk anders; ontwikkeling naar volwassen autonomie.

Deze leiderschapsontwikkeling kent drie niveaus: inter-persoonlijk, intra-persoonlijk en transformatief. Het inter-persoonlijke niveau is naar buiten gericht, ik versus de anderen. Externaliseren van oorzaken. Identiteit door zich af te zetten. Het ligt aan de ander. Het overlevingsmechanisme van vroeger maakt egocentrisch, met grip en controle als voorname mechanismen. “Ik doe het zelf, los van de ander”. Er is onvermogen om volledige verantwoordelijkheid te nemen. Neurotisch leiderschap.

Het tweede niveau is intra-persoonlijk. Er is het besef dat conflicten in je buitenwereld iets zeggen over wat er speelt in je binnenwereld. Oude pijnen zijn geheeld. Verbindend. De maatschappij, dat zijn wij. ‘Ik kan het zelf maar doe het samen’. Willen weten welke diepere motieven je echt drijven. Leiden met moreel kompas en de bereidheid verantwoordelijkheid te nemen. Verbonden leiderschap.

Tenslotte is er transformatief leiderschap. Hierin is ieders verhaal onderdeel van een groter geheel, of hét grote geheel. Alles hangt met alles samen en dat wordt door de leider ook zo ervaren.

We worden elke dag geconfronteerd met het spoor van vernieling van neurotische leiders als Trump, Poetin, Wilders en Netanyahu. Verbonden leiderschap is nodig. Zeker in deze onzekere tijd hebben we behoefte aan leiders die zichzelf kennen en niet handelen vanuit hun nog niet bewuste beschadiging.

Om onbewust gedrag van leiders bewust te maken moeten zij permanent naar en in zichzelf kijken. Leren van het verleden, drijfveren onderzoeken, je schaduw kennen, bouwen aan vertrouwen van binnenuit. Daarom is introspectie een kernwaarde van verbonden leiders.Maar ook volgers mogen zich bewuster zijn van hun onbewuste patronen. Waarom welke leider? We hebben in Nederland dit Kabinet omdat we zo gekozen hebben. Waarom kiest de RvC van Unilever voor Fernandez in plaats van Schumacher? Voldoende introspectie? Kiezer en leider hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid in leiderschap. Wie zichzelf niet kent, kan anderen niet leiden. En andersom!

Met medewerking van Hans van Wechem, psychiater te Amsterdam

“Ik heb 1400 ‘impressies’ en maar liefst 124 ‘likes’, de klanten zullen nu wel snel komen”. Veel professionele dienstverleners profileren zich suf op social media. De creativiteit van vele ‘trusted advisors’, ‘coaches’, ‘experts’, ‘business consultants’, ‘legal counselors’, ‘accountants’ etc viert hoogtij. Het platform is geduldig, publiek is er genoeg. Foto, naam, logo, boodschap, …., het stelt al snel wat voor. En herhaling is de kracht van reclame. Zo denken velen. Maar ze vergeten het essentiële verschil tussen Marketing, Sales en Delivery.

Aandacht telt, in deze digitale eeuw. Toch is dat voor verkoop van professionele diensten niet genoeg. Daar telt tweerichtingsverkeer. Begrijp je mij, kan je maken wat ik nodig heb, durf je mij ook de les te lezen als dat nodig is, kan ik op je rekenen, speel je geen spelletjes, ben je authentiek en integer, betaal ik niet te veel,…., doe je wat je belooft? Dat zijn vragen waar een opdrachtgever mee rondloopt. Het antwoord daarop komt niet van social media. Het antwoord vraagt om interactie tussen opdrachtgever en (potentiële) opdrachtnemer. In die relatie ontstaat the prove of the pudding, het vertrouwen waar de business op draait.

Voor het bouwen aan vertrouwen moeten we aan tafel zien te komen. Intensieve gesprekken om de chemie op verschillende niveaus (rationeel, emotioneel intentioneel) te toetsen. Bewijsvoering zit ‘m niet in wat je vertelt, maar in wat je vraagt. En hoe je het vraagt. Vertel niet hoe gaaf je bent, leg niet uit hoe groots je visie is en doe al helemaal niet aan ‘namedropping’. Opdrachtgevers willen iemand die levert. Een hulpmotor terzijde. Een professional die niet alleen het vakgebied beheerst, maar als kritische vriend luistert en écht ondersteunt zodat de opdrachtgever zijn of haar grote verantwoordelijkheid (beter) kan dragen.

Professionele dienstverlening is een praktijkvak, gebouwd op vlieguren. Na 10.000 uur kun je een beetje meepraten. De waar(lijk)heid van de dienstverlening zit ‘m in de optelsom van kennis, kunde en houding. Iets dat je alleen maar kunt opbouwen door de combinatie van talent, vlijt en reflectie. Geen sinecure. Een must. Een opdrachtgever onderscheidt feilloos een dappere consultant die met de poten in de klei bouwt aan kleine wondertjes of iemand die met ‘het’ model in de hand z’n gelijk wil halen. Delivery is dus zowel kweekvijver van talent als de basis van Sales. Én de sleutel tot een tevreden opdrachtgever.

Marketing is prima, een etalage. Maar voor Sales is Delivery cruciaal. Anders gezegd, de driehoek “Marketing – Sales – Delivery” begint dankzij de digitale overdrive tegenwoordig in de verkeerde hoek. Delivery is wat telt, niet het perfecte plaatje. Je verkoopt het best door te leveren. Daarom is mijn advies aan professionals: leg Sales en Delivery in één hand, zorg voor interactie (kom aan tafel), reflecteer continu en vraag referenties. Kortom, doe het, in plaats van erover te schrijven.

Dat scheelt een heleboel zenuwachtig tellen hoeveel ‘likes’ je op socials hebt.

Medicatie of leefstijl-interventie? Huisarts en patiënt wegen de voors en tegens af. Maatwerk! Na afloop laat de arts terloops vallen steeds minder tijd voor maatwerk te hebben. Uit het gesprek dat volgt blijkt de frustratie te zitten in de omvang van het gezondheidscentrum. In plaats van arts is hij goeddeels regelneef. Managen van mensen is echter niet z’n vak, noch z’n lol.

We zijn het snel eens dat de oude huisartspraktijk, bestaande uit arts en assistent, niet meer kan. De vraag naar eerstelijns zorg is enorm toegenomen, in diversiteit en omvang. Om de beschikbaarheid van de huisarts optimaal te benutten kunnen anderen een deel van die grotere zorgvraag afvangen. Voor de goede uitslag van een bloedonderzoek hoeft de patiënt de arts zelf niet perse te spreken, pas als er iets aan de hand is. Ook wordt de zorgvraag in toenemende mate weggenomen door zelfzorg, ondersteund door technologie (apps van zorgverzekeraars etc). Aan de andere kant van het spectrum ontstaat de behoefte aan gespecialiseerde hulp dichtbij, onder hetzelfde dak, zonder doorverwijzing naar het duurdere ziekenhuis (zgn tweede lijns).

Vijf samenwerkende huisartsen, in dit voorbeeld, met een staf verpleegkundigen en assistenten voor zorgafvang aan de ene kant en een bundel specialisaties aan de andere. De grotere schaal levert veel op; de huisartsen leren meer van elkaar dan vroeger de huisarts alleen, het is enorm kostenefficiënter en veel wielen worden maar een keer uitgevonden. Maar het geheel van dit zorgaanbod moet wel gemanaged worden. En dat maakt dat deze ene huisarts in plaats van meer, juist minder tijd voor de patiënt heeft. Met als bijkomend gevaar dat hij straks de patiënt niet meer kent, iets dat voor belangrijke zorgvragen wel nodig is. Hoe informatief het dossier ook is, de ervaring in de relatie arts-patiënt kan maatgevend zijn. Schaal heeft dus nut. Maar er zit ergens ook een grens aan. De uitdaging is die grens te vinden. Het optimum tussen te klein en te groot. Grensnut.

Grensnut is een universeel vraagstuk in de organisatiekunde. Zo ook bij bijvoorbeeld staven. Veel piramidale corporates hebben grote financiële-, risk-, juridische-en strategy-staven. Die houden de lijn flink bezig. Hele afdelingen bemoeien zich met het plan van de Business. Voordat je alle vinkjes hebt is het boekjaar voorbij. Het bevordert ondernemerschap niet, het maakt voorzichtig. En er ontstaat een cultuur van carrière maken door geen fouten te maken in plaats van door dingen goed te doen.

Ook over het nut van staven geen twijfel; het wiel niet overal uitvinden, uitwisselbaarheid, standaarden, leren van andermans ervaring en de zekerheid dat de organisatie voldoet aan wet- en regelgeving, om er een paar te noemen. Het doel is om de business te ontlasten. Maar die verlamt zodra teveel indirecte staf zich ermee bemoeit. Een jaarplan is dan van iedereen, en dus van niemand.

Beide voorbeelden laten zien; er zit een grens aan het nut van een grotere schaal, waar ontlasting overgaat in belasting. Hoe wordt die grens bepaald? Natuurlijk kun je eraan rekenen, met activity based costing of benchmarking van staf-lijn ratio’s. Toch is het verlossende antwoord veelal meer kwalitatief van aard. Mede doordat de ervaring en kwaliteit van de mensen die het betreft een bepalende factor is. Alsook, helaas, hun belang en ego. Staven en ondersteunende diensten hebben de neiging te groeien. Geheel naar hun dienstverlenende aard. Belangrijk is dat betrokkenen zich dat realiseren en afstand creëren om over hun eigen schaduw te kunnen stappen.

Organisatieontwikkelingen volgen in de tijd soms een soort pendule. Het is mijn inschatting dat de drang naar een steeds grotere schaal zo langzamerhand gekeerd zal worden. We ontwikkelen meer richting ‘klein en dichtbij’. Een beweging die AI zeker zal versnellen. Zo wordt de Business weer eigenaar van de Business en krijgt de huisarts bij belangrijke zaken meer tijd voor maatwerk.

Ruim vijf jaar later belde hij weer. BU-directeur, 52. Nu was hij bedrukt, aangedaan. Niet zo ‘niets aan de hand’ als de eerste keer dat we elkaar spraken. Toen had hij alles mee: bliksemcarrière, gelukkig getrouwd, fit, vrienden, gezonde kids. De wereld aan z’n voeten. “Ik kan er ook niets aan doen”, zei hij, “alles dat ik aanraak verandert in goud’. Toch was hij niet arrogant of alleen maar bezig met status of de materialistisch buitenkant. Zo had hij het goede voor met z’n mensen, zei hij. En dat klonk geloofwaardig, hoewel ik niet kon checken of dat bij hen ook zo overkwam.

Waarom hij tegenover mij zat? Tsja, dat wisten we eigenlijk allebei niet. Zijn baas had tijdens een ontwikkelgesprek gezegd dat alles verschrikkelijk in orde was, maar dat hij bij z’n vlekkeloze presentaties “geen verbinding maakt”. “Wellicht kun je wat sparring gebruiken” had hij gezegd.

Lang verhaal kort, nee, onze gesprekken leverden toen weinig op. Zijn conclusie; een coach heb ik niet nodig. In ieder geval nu niet.

In dat laatste kreeg hij gelijk. Vijf jaar later hervatten wij onze gesprekken. Of liever, begonnen we overnieuw. Want? De bomen bleken niet tot de hemel te groeien, trouw was plots niet eeuwig, z’n rug haperde en in de company werd een andere kroonprins koning. In alles was onze interactie deze keer anders. Nog even intelligent, erudiet zelf, maar met iets van nieuwsgierigheid. Aanvankelijk vanuit twijfel (‘wat heb ik gemist’), oordeel (’hoe kon ik zo stom zijn’). Daarna zoekende (‘wat is er dan nog meer’, ’in welk patroon zit ik dan’ en ‘hoe komt het dat ik deed wat ik deed en dacht wat ik dacht’). Zoals bij zovelen, de rugzak met onverwerkt verleden was nogal zwaar. Des te meer respect voor de prestatie die hij, op wilskracht, al die jaren leverde.

Werk aan de winkel. Alleen maar van een leien dakje bestaat niet. Iedereen heeft wonden of oude pijnen. We vinden een manier om daarmee om te gaan. Succesvol mee te zijn. Daar kun je heel ver mee komen. Maar soms zet het ook iets op slot, zoals, in dit voorbeeld, het maken van verbinding. Succes motiveert. Ga zo door! Het ontneemt zicht op reflectie en bedekt de noodzaak tot introspectie. Een patroon heeft de neiging een patroon te zijn, immers. Oogkleppen.

Veel mensen hebben de pech van succes. Zijn zo de kunst van vallen en opstaan verleerd. Te lang de wind in de rug beperkt het vermogen om te zien dat het landschap om je heen verandert. Succes, en andere ‘verdovende middelen’ als rijkdom, alcohol, drugs, etc, beperken tijdige introspectie.

Inmiddels kan hij weer lachen. De klap kwam hard aan, maar die is hij weer te boven. Hard werken, aan z’n wilskracht lag het niet :). Een mooie man. Back on track. Maar dan anders. Voelsprieten staan aan. Intuïtie mag er zijn. Mensen willen graag voor hem werken. Niet alles wat hij aanraakt verandert in goud, maar z’n team is goud waard.

Succes stopt ontwikkeling. Toch wens ik u een succesvol 2025!!

Het hier eens over hebben met een kritische vriend? Welkom!

(0653193747)

Voor de groei van netwerken en platforms zijn twee dimensies belangrijk; de schaal en de waarde. Met schaal ontstaan kostenvoordelen, hoe meer klanten, regio’s, entiteiten, partners, … meedoen, hoe goedkoper de dienst per keer wordt. Minder meerkosten bij elke volgende klant op het platform. Groei van distributie (schaal) levert geld op. Tegelijkertijd willen klanten toegevoegde waarde. De meerwaarde ten opzichte van de concurrent door innovatie van het product/dienst/kanaal. Meer of betere features, maatwerk, service,…. Die innovaties ontwikkelen kost geld. Groei van waarde kost geld.

Het dilemma van veel organisaties met een netwerk-platform strategie is hoe de groei van schaal en waarde organisatorisch en financieel te combineren. In een jaar teveel waardecreatie kost tijd en geld en maakt de organisatie te duur. Alleen aandacht voor schaal levert geld op maar daarmee bindt je klanten niet. Het juiste evenwicht tussen die twee bouwt een duurzame netwerk. Een twee-eenheid. Als twee benen die samen voor vooruitgang zorgen. Periodiek op het ene been, dan weer op het andere.

Afwegingen tussen deze groeidimensies zijn niet nieuw. Ook bij procesinnovaties en investeringen speelt de afweging tussen waarde en schaal. Nieuwe techniek of materieel levert meerwaarde voor klant of medewerker. Voor de funding ervan zijn we het merendeel van de gevallen gebaat bij meer klanten of een hogere verkoopprijs. Het zorgvuldig uitpluizen van investeringen in de tijd is derhalve een mooie ‘sport’ tussen de Business en de CFO. We willen vaak meer dan we kunnen betalen. Een stapsgewijze investering-S-curve vormt dan een begaanbaar pad tussen overeten en gebrek aan eetlust, een evenwicht tussen risico en kans. We werken vanuit een stabiele situatie, ook wel plateau genoemd, in een zeker ritme toe naar een volgend plateau, stabiele situatie. Deze ‘sport’ beheersen we in de meeste organisaties goed.

En nu is de wereld aan het veranderen. We ontwarren een derde, data-gedreven dimensie. Veel AI en DS investeringen hebben de gunstige eigenschap tegen relatief lage kosten enorm waardevol én schaalbaar te zijn. Directe waarde voor de business tegen steeds minder meerkosten. Maar daarbovenop ontstaat met AI en DS óók nog waarde in andere dimensies!! Verbindingen met andere businesses. Sectoren, markten worden gekoppeld. Met AI voorspellen wat favoriete bestemmingen zijn maakt voor een airline(netwerk) niet alleen dynamic pricing mogelijk, maar geeft het ook kansen op nieuwe functies als een reisbureau, vaccinatie dienst, home-sharing of verzekeringen. Platformication vernieuwde de keten, je leverancier werd opeens je concurrent. Met de nieuwe data-mogelijkheden van tegenwoordig vervagen er nog meer grenzen.

Daarom denk ik dat het plateau-denken, om houvast en stabiliteit te bieden aan investeringsafwegingen, nog steeds heel nuttig is. Aan de trade-offs tussen schaal en waarde voegt zich nog een derde dimensie toe, businesses / markten. Dat maakt de behoefte aan ritmisch veranderen vanuit stabiele plateaus waar klanten, medewerkers, de CFO, de autoriteiten en andere stakeholders houvast aan hebben niet kleiner. Eerder groter, om het gevaar van nog moeilijker planbaar en realiseerbare chaos tegen te gaan. Tenzij natuurlijk AI in de toekomst ook ‘plateau-mogelijkheden’ of ‘chaos-control’ gaat bieden.