„Entweder du kommst oder nicht, ich freue mich“

Cliënt in de spreekkamer. Senior. Staat van dienst. Groot geworden in de professionele dienstverlening. Meegebouwd aan een gerenommeerde club. Hij vertelt z’n verhaal: valse start door een ingewikkelde jeugd. Daardoor laatbloeier. Hechtingsproblematiek zowel buiten (geen fit met z’n omgeving, gepest) als binnen (goedbedoelende ouders met hun eigen trauma). Vroeger was een kwestie van overleven. Stopt alles weg.

Rond z’n 21e start een onbepaalde inhaalrace. Andere omgeving. Stad, studies. Nieuwe vrienden inspireren. Vriendin wijst de weg. Het is wel een lange weg. Stapelen. Moest daarvoor veel bijlenen en -werken. Grootse studielening lukte bij z’n baas. Die zag het in hem zitten. Eeuwig dankbaar voor die kans.

Gedreven om er wél bij horen, om niet alleen te zijn. Z’n drive werkte; bouwen, stijgen, winnen! En altijd was er een volgende ‘ladder’ om door te klimmen naar iets nog groters, mooiers, beters. Alles voor geluk. Consultancy werd zijn ding. Hoogste niveau. Onder hoge druk presteren. Elke dag in de arena, elke dag leren. Maakt het verschil met de combinatie van hard en zacht. Wel veel push. (Over-)leveren. Waarmaken, daardoor trouwe relaties.

Ondernemend, drijvende kracht, altijd aan, absurde werkweken. Hij is veeleisend voor zichzelf en anderen. Daarmee jaagt hij mensen soms over de kling. Twee gezichten; extravert en streng. Z’n intensiteit en tempo genereren oogkleppen. Er ontstaat ook schade. Hemzelf blijft een burn-out, wonderwel, bespaard.

Dankzij psychodynamica ontstaat een belangrijk inzicht; binnen- en buitenwereld zijn niet congruent. Blijkbaar vanaf jongs af aan nooit geweest. Onbewuste patronen, verborgen emoties en weggestopte pijnen komen aan het licht. Zelfkennis door zelfreflectie. Manfred Kets de Vries zou zeggen ‘self-awareness; not knowledge (from) what’s around, but from within”[1]. Je binnenwereld bepaalt wat je ziet, denkt, voelt en daarmee doet.[2] Jezelf bewust zijn bevordert authenticiteit, aantrekkelijkheid en (gast-)vrije communicatie met je omgeving. Die je vervolgens weer spiegelt zodat je kunt worden wie je bent.

Inmiddels opereert hij -nog steeds uiterst professioneel- meer vanuit wat zich aandient. Hij laat ‘ladders’ voor wat ze zijn. Naast bestuursadvies is zo, als vanzelf, mond-op-mond, een coaching-praktijk ontstaan. De drive zit niet meer in een volgende ladder maar in het privilege boards en -leden vanuit een diep persoonlijk vertrouwen terzijde te staan. Kwetsbaar, congruent, bewust(er), dankbaar. Een groot genoegen en een groot goed. Met kennis van zaken en gevoel voor mensen.

Geen push meer, meer een gastvrije kritische vriend. Een treffend Duits gezegde; ”entweder du kommst oder nicht, ich freue mich[3]”. Gastvrij, welkom. Maar voel je vrij. Als je komt doe ik alles dat ik kan. Ik verheug me, maar ben alleen ook gelukkig.

U raadt het al, deze cliënt was ikzelf. Hopelijk inspireert dit vehaal je ontwikkeling. Er (meer) uithalen wat erin zit. Welkom in Maarn[4], feel free!

[1] Twee aanraders van Manfred Kets de Vries; ‘the reflective leader within’ en ‘leading from inside out’.

[2] Aanrader van Richard Barrett; ‘the architecture of human consciousness’.

[3] “Of je komt of niet, ik verheug mij in beide gevallen”.

[4] Studio Koetshuis ‘t Stort, Amersfoortseweg 7 Maarn, 0653193747

Bedrijven hebben behoefte aan minder regels. Dat lukt alleen als ondernemers en bestuurders zelf ook een oorzaak van regeldruk aanpakken: risicoaversie. Ze moeten ondernemender opereren; van ‘safety first’ naar ‘comply or explain’, schrijft Peter de Bruin.

Werkgevers in Nederland ervaren regels als veel, strijdig en inconsistent en de administratieve lasten ervan als kostbaar. Regeldruk en controles zijn slecht voor de economie, zo becijferde de organisatie van geïndustrialiseerde landen, de Oeso, ook al.

Ook werkgeversvereniging AWVN toonde deze maand in een uitgebreid rapport de noodzaak tot ‘ontregelen’ aan. Het kabinet zet ook in op regeldrukreductie, hoewel het eerder gestelde doel – vijfhonderd regels minder voor de zomer – niet is gehaald. Tot nu toe is het gelukt om 403 regels aan te pakken, zo liet het ministerie van Economische Zaken in juni weten.

Toch moeten we voor een betere concurrentiepositie meer doen dan alleen regels verminderen. Daarvoor moeten we ook kijken naar de manier waarop we in Nederland met risico’s omgaan. Daar valt nog veel winst te behalen.

Onze bedrijfscultuur

Verschillende onderzoeken – onder meer van de Algemene Rekenkamer en de Oeso – wijzen op een Nederlandse bedrijfscultuur waarin het voorkomen van fouten, het vermijden van risico’s en het kunnen afleggen van verantwoording het belangrijkste is. De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) signaleert in 2025 bovendien een cultuur waarin procedures belangrijker zijn geworden dan professioneel oordeel.

Anders omgaan met risico is voor bestuurders daarom minstens zo belangrijk als regeldrukreductie. Dat is immers in essentie de verantwoordelijkheid van bestuurders; een goede afweging maken tussen kans en risico. De regels zijn een symptoom van het probleem. Het is zeker noodzakelijk ze aan te pakken. Maar niet zonder de onderliggende oorzaak ook onder de loep te nemen, namelijk onze risicomijdende behoefte aan bescherming.

Creëren en beschermen

De economie bestaat grofweg uit twee delen: een waardecreërend en een waardebeschermend deel. Ondernemers, onderzoekers, zorgprofessionals, ingenieurs en vakmensen bedenken, bouwen en leveren producten en diensten. Zij creëren waarde.

Daarnaast staan toezichthouders, handhavers, controllers, accountants en compliance officers. Door te controleren, te certificeren, te auditen en te reguleren beschermen zij waarde: tegen bijvoorbeeld fraude, brand, ongelukken, marktfalen of datalekken. Zij werken aan veiligheid, eerlijkheid, rechtvaardigheid, duurzaamheid, gelijkheid en andere maatschappelijke waarden.

Deze beschermende economie is geen luxe. Vervat in procedures, examens of controles vormen wetten, regels, kwaliteits- en veiligheidsnormen en accountancygrondslagen de basis voor het vertrouwen in het economisch verkeer.

Omdat het onderscheid tussen waardecreërende en waardebeschermende economie niet goed in sectoren is te demarqueren (zo kan bijvoorbeeld een softwarebouwer aan beide zijden werken) is er geen zuivere economische maatstaf of quote om de verhouding tussen beiden te meten.

Met een aantal eenvoudige vingeroefeningen op basis van gegevens van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) is de inschatting te maken dat grofweg 22% tot 32% van alle arbeid gericht is op beschermende functies, maatregelen en activiteiten. Objectief gesproken weten we niet of dat veel of weinig is. We weten niet goed wat bescherming kost.

Omslagpunt

Wél is te beredeneren dat de marginale opbrengst van extra bescherming afneemt. Dat is belangrijker.

Tot een bepaald punt verhogen regels, procedures en toezicht de productiviteit doordat zij vertrouwen en stabiliteit creëren. Daarboven gaan extra tijd en middelen in toezicht, compliance, audit, risk en control ten koste van arbeid en kapitaal die ook voor creatie en productie ingezet hadden kunnen worden. Onderzoek van de Oeso over de verhouding tussen compliancekosten en productiviteit bevestigt de aanname dat zodra de beschermende economie sneller groeit dan de producerende economie, de economische groei relatief afneemt.

Dit nodigt uit, of dwingt zelfs, onze risicobenadering in brede zin onder de loep te nemen zodat niet elk risico in regels, normen en controle wordt gevat. Het is ook de reden waarom werkgeversvereniging AWVN het kabinet helpt om met een kapmes in het woud aan regels te hakken.

Maar ook in bestuurskamers en aan toezichttafels is werk aan de winkel. Ook daar zijn we vaak meer bezig met het voorkomen van risico’s en fouten dan met het benutten van de (kans op) het goede. Ook daar gaat per saldo veel tijd, talent en geld verloren aan bescherming, terwijl die ook een bijdrage hadden kunnen leveren aan het benutten van mogelijkheden voor innovatie en groei.

De economen Miriam Schwartz-Ziv en Michael Weisbach deden uitgebreid onderzoek in vele feitelijke notulen van bestuursvergaderingen. Daaruit blijkt dat maar liefst twee derde van de besproken onderwerpen toezichthoudend of controlerend van aard was.

Verlies weegt zwaarder dan winst

De psychologie van onzekerheid is oorzaak van deze beschermende reflex, ook aan de bestuurs- en toezichttafels. De psychologen Daniel Kahneman en Amos Tversky toonden met de prospecttheorie aan dat mensen verlies psychologisch zwaarder ervaren dan een winst van vergelijkbare omvang. Risico’s worden overschat, kansen meestal onderschat. Daarbij komt dat mensen niet aangesproken willen worden op (bijna) fouten en liever geen verwijt willen krijgen. Zo geven adagia als ‘safety first’ en ‘voorkomen is beter dan genezen’ blijk van onze risicoaverse cultuur.

Mede hierdoor hebben regels en procedures al snel de neiging een doel op zichzelf te worden, met controle op controle tot gevolg. Dan is een systeem van vinkjes en parafen snel geboren. De norm is verschoven van ‘voldoende beheerst’ naar ‘maximaal afgedekt’. Een fout of ongeluk leidt dan tot een nieuwe regel of extra controle. Veel budgetten ontlenen er bestaansrecht aan, dus afschalen is ingewikkeld.

De oplossing

Bestuurders kunnen ondernemender met risico’s omgaan door hun discretionaire bevoegdheid beter te benutten. Dat is de ruimte om af te wegen, af te wijken, prioriteiten te stellen en uitlegbare verantwoordelijkheid te nemen voor uitzonderingen die de regel bevestigen. ‘Comply or explain’ (pas toe of leg uit) kennen we als onderdeel van de corporate governance code voor goed bestuur, maar geldt in feite voor velerlei risicoafwegingen waar regels of procedures mee gemoeid zijn.

Dit is geen pleidooi voor burgerlijke of bestuurlijke ongehoorzaamheid, noch een aanval op regels. Dit is een aanmoediging om als bestuur ondernemender te opereren en het accent te verleggen van ‘geen fouten willen maken’ naar ‘het goede willen doen’ door in de risicoafweging naast de regels en procedures óók het professionele oordeel mee te wegen. En om, waar dat kan, samen met toezichthouders te overleggen over de relevantie en proportionaliteit van regels respectievelijk sancties.

Bestuurders die dat doen, bouwen stap voor stap aan een cultuur waarin problemen onmiddellijk en zonder schuldvraag boven water komen en in gezamenlijke risicoafweging worden opgelost. Dat vraagt om besluiten multidisciplinair te wegen, met ruimte voor uitleg en feedback, én de psychologische veiligheid die daarvoor nodig is. Ook vraagt het om besluiten te monitoren om nadien te leren van hun afwegingen.

Hoogleraar Leiderschap Amy Edmondson toonde eerder al ondubbelzinnig aan dat er een duidelijke relatie bestaat tussen enerzijds een cultuur van leren van fouten in psychologische veiligheid en anderzijds innovatie en waardecreatie. Procedures zijn belangrijk, maar het professionele oordeel blijft doorslaggevend.

Voorbeelden

Multinationals als Toyota en ASML, maar ook organisaties als thuiszorgorganisatie Buurtzorg of de Koninklijke Nederlandse Redding Maatschappij (KNRM), hebben met de combinatie van een hoogwaardig kwaliteitssysteem én een op vakmanschap gebaseerde leercultuur het vermogen om verstandig risico’s te nemen. Van ‘safety first’ naar ‘comply or explain’. Het zijn mooie voorbeelden van meer ondernemend besturen.

Met zo’n mindset zal het trouwens voor politiek Den Haag ook gemakkelijker zijn om regels te schrappen.

Peter de Bruin is bestuursadviseur, coach en toezichthouder.

Wilt u liken, forwarden of reageren, zie dan hier de versie van deze opinie op Linked In.

Op de lagere school werd ik bij voetbal als laatste uit de groep gekozen. Dat lag niet alleen aan mijn balgevoel. Ik hoorde er gewoon niet bij. Wat ik ook deed, bij teamvorming werd pijnlijk duidelijk wat mijn plek was. Nou is het Nederlands Elftal nooit mijn jongensdroom geweest, maar erbij horen wel.

Van nature zijn mensen uit op gemeenschap. Het kenmerk ervan, het woord zegt het al, is dat de leden iets gemeen hebben. Ingoup / outgroup! Jeugd is daarin eerlijk, hard. Op latere leeftijd worden we wat aangepaster. We spelen dan snel een rol, wat de werkelijkheid niet ten goede komt.

Uitgesloten worden levert ook op. Een karakter met veerkracht, leer- en doorzettingsvermogen, bijvoorbeeld. Ook ik heb daarmee mijn pad gevonden, weg-bewegend van groepen waar ik blijkbaar niet bij hoorde. Steeds weer vond ik een ladder om hoger te klimmen, onderweg naar gemeenschappen waar ik beter op m’n plek was.

Je kunt rustig zeggen dat ik een groot deel van mijn carrière aan die drive te danken heb. Terugkijkend kan ik vaststellen dat ik veel heb geleverd uit de angst om alleen te zijn. Om niet afgewezen te worden kon ik maar beter ergens de beste in zijn! En dat is goed gelukt. Enorm trots, maar ik zie inmiddels ook een ongezond deel in die drive. Wanneer is het genoeg, bijvoorbeeld?

De psychologie leert ons dat mensen angsten kennen die gebaseerd zijn op vroegere ervaringen. Die spelen in het heden niet meer, maar zorgen nog wel voor een primaire reflex. Waar dat nadelen kent, thuis of op het werk, is het gezond de oorzaak te onderzoeken. Wat je heeft gevormd, hoeft je niet te blijven sturen. Fanatieker gezegd; heb jij je angst, of heeft je angst jou? Het verschil tussen oogkleppen en een brede blik.

In mijn praktijk tref ik veel bestuur en management dat elkaar de tent uitvecht om hun gelijk, positie of euro’s. Op papier een gemeenschap, met een strategie en persoonlijkheidsprofielen. Maar in het écht? Wat maakt dat iemand zoveel effort stopt in een baan? Dat is zelden het commitment aan de strategie, hoe mooi dat als antwoord ook klinkt. Eronder liggen persoonlijke verhalen, veelal met de dynamiek van vroeger. Op zoek naar erkenning, ertoe doen, niet willen falen, … .

Hoewel discussies in de boardroom vooral inhoudelijk zijn, zit het échte conflict dieper. Onder de standpunten zitten ambities en drijfveren. En dus ook persoonlijke zorgen. Échte verbinding ontstaat wanneer die worden gedeeld. De voorzitter die ruimte maakt voor het gesprek ‘onder de strategie’, investeert rechtstreeks in de kwaliteit van het team.

De harde lessen van vroeger hebben mij veel gebracht, maar ik word er niet meer door gedreven. Ik ben niet meer bang om alleen te zijn. Daarbij, aan mij is geen topvoetballer verloren gegaan. Onze Nederlands Elftal spelers werden op hun lagere school vast niet als laatste uit de groep gekozen. Als team komen ze dit WK het verst als ze ‘onder de strategie’ hun échte verhalen delen. De angst om te verliezen misschien…..

De organisatie komt uit een turbulente fase. En die komt er ook weer aan. Wat te doen in het oog van de storm? Herstellen? Bezinning? Nieuwe plannen? Teambuilden? Allemaal! De directievoorzitster wil zich in deze periode van relatieve rust druk maken om te leren. Immers, het team heeft geleverd, maar ook fouten gemaakt. En de samenwerking kan stukken beter. Spreekwoordelijk ligt het bootje nu even in de haven, maar iedereen weet, het lange buffelen heeft veel tol geëist. De boot moet straks weer de haven uit. De beseft dat ze de volgende storm samen anders aan moeten vliegen, willen het bedrijf en de mensen het overleven. De markt kent geen mededogen. Het verandervermogen moet drastisch omhoog.

Ze kiezen voor de T.O.P.-benadering. Een ontwikkeltraject met drie onlosmakelijk verbonden elementen: het Team, het Plan en de Ontwikkeling van beiden. Dat betekent veel quality time met key-players, in de vorm van een serie twee/-driedaagsen, op de heide. En huiswerk tussendoor. Op de agenda wisselen persoonlijke en teamontwikkeling enerzijds en wat willen we wanneer bereiken anderzijds elkaar af. Eerst terugkijkend, het debriefen van de afgelopen jaren. Wat ging goed, wat moet beter en hoe doen we dat? Wat stond betere samenwerking in de weg? Hebben we qua producten en usp’s de juiste keuzes gemaakt? Waarom komen we niet mee met de concurrentie? Met tenslotte ook aandacht voor systemische vragen als de bewustwording van onze patronen in historisch perspectief.

Dan vooruitkijkend. Het klassieke rijtje van missie, visie, strategie, technologie en competenties. Maar daarvan dan alleen de essentie, zoals, in welke (technologische) innovaties moeten we vooruit willen lopen? Wetende dat onze omgeving morgen weer iets anders vraagt, kunnen we de tijd beter besteden aan hoe we dit plan en de teamafspraken door-ontwikkelen? De veranderstrategie is belangrijker dan de strategie.

Ze bouwen aan een governance die wendbaarder is met transparante ‘B.O.B.E L.-processen’; Beeld-, Oordeels- en Besluitvorming, Executie-monitoring en Leren. Hoe spreken we af, hoe spreken we ons uit en hoe spreken we elkaar aan, zijn belangrijke vragen. Ze bepalen de rolverdeling die het beste past bij hun competenties. Er ontstaat vertrouwen; ‘ik reken op jou en jij mag op mij rekenen’.

De werkvormen ‘op de Heide’ verschillen. Met bijvoorbeeld een wandel-expeditie, attentie voor levensverhalen en samen een kunstwerk maken om elkaar te vinden en verbinden. Er ontstaan relaties op een (emotioneel) dieper niveau. Belangrijk voor straks, in het echie. Werkvormen aan de meer inhoudelijke kant zijn meer rationeel van aard: over de stip aan de horizon en wat we aan boord mee moeten nemen om adaptief te zijn in koers en tempo. Maar gaan ook over het combineren van inhoud en intuïtie.

De boot vaart inmiddels weer op volle zee. De eerste kleine stormen doorstaan. Met name het leren (de L van B.O.B.E.L) werpt z’n vruchten af. Dit team spreekt af, uit en aan. Eerlijke lessen over wat morgen beter kan. De voorzitster zegt “laat de echte stormen maar komen, wij zijn er klaar voor”.

Wat te doen in het oog van de storm? T.O.P.!!

‘Zolang ‘de mens’ leeft delegeren we al taken aan (technologische) systemen buiten onszelf. Van boekdrukkunst tot landbouwwerktuigen tot computers. Dat bevordert onze vrijheid en economische groei. Tegelijkertijd stelt het ons voor ethische vragen over ongelijkheid en autonomie. Met de komst van generatieve AI gaat die autonome ontwikkeling sneller dan ooit. Én gaan we hierin ongemerkt over een scheidslijn: die van wederkerigheid. Zijn routines te stoppen of terug te draaien of onomkeerbaar? Waar ligt de grens tussen mens en machine? Die vraag daagt ons uit onze bedrijfs-governance versneld door te ontwikkelen.

Met zgn ‘LAWS’ (Lethal Autonomous Weapon Systems) op het slagveld, zelfsturende auto’s, voorspelmodellen, etnisch profileren en AI-bots die klantafhandeling volledig automatiseren,…, ligt de roep om instituties en AI-waakhonden voor de hand. Toch kan wetgeving als de EU AI-act en de General Data Protection Regulation de technologische ontwikkeling onvoldoende bijbenen. Bedrijven zullen dus zelf de governance van autonome algoritmes ter hand moeten nemen. Met snelheid, want waar deze technologie exponentieel groeit kunnen lineaire governance processen onvoldoende verantwoording afleggen.

Allereerst kijken we vanuit verantwoording naar de principiële grenzen. Eenvoudig. Verantwoordelijkheid is niet uit te besteden. Verantwoording is waar zeggenschap ligt. De radioloog blijft verantwoordelijk voor de diagnose, hoezeer hij/zij ook mag vertrouwen op dubbel uitgevoerde, foutloze AI systemen. Een ander krachtig voorbeeld over verantwoordelijkheid zagen we bij Anthropic, het bedrijf achter zoekrobot Claude. Conform hun ‘constitution’ weigeren zij bij te dragen aan technologie voor ‘unstopable’ wapensystemen. We zien ethische codes wel eens verwateren als de winst onder druk komt te staan, ethiek is een psychologisch proces. Hun moedige, verantwoorde daad verdient dus navolging.

Vervolgens hebben we in het AI-tijdperk onze governance-processen te versnellen. Hoogleraar Global ICT Law, Lokke Moerel, heeft goede beginselen opgesteld om te komen van periodieke compliance naar real-time monitoring. Zij noemt onder meer ‘anticipatory governance’ als model van de toekomst van toezichtstructuren, met bijvoorbeeld een interne AI-ethics board als uitvoerend orgaan. Governance ontwikkelt zich zo van periodieke, terugkijkende audits naar actueel inzicht en permanente controle. De governance moet dezelfde snelheid hebben als het systeem zelf.

Het geijkte governance-proces van beeldvorming, oordeelsvorming, besluitvorming, executie en leren (B.O.B.E.L) kunnen we uitgerekend met diezelfde AI-technologie versnellen! Voorbeelden daarvan zijn systemen die continu algoritmen monitoren op bias, drift, anomalieën en onverwachte uitkomsten (AI-for-AI auditing). Ook kunnen multidisciplinaire datastromen bestuurders live inzicht geven in systeemgedrag (real-time-risk-dashboards).

Verder zijn verbeteringen door te voeren door simulaties van algoritme-updates vóór implementatie (digital twins) en door ingebouwde kill-switches met heldere escalatielogica. Maar denk ook aan sectorgewijze controle bij elkaar. Dat klinkt onnozel, maar elkaar controleren in de strijd tegen schadelijke autonome eenheden weegt echt op tegen concurrentievoordeel.

Door de AI-power zal de grens tussen mens en machine weer wat verschuiven. ‘With great power comes great responsibility’; daarom heeft AI counterveiling power nodig. AI-tegenspraak! Uitgerekend door de inzet van AI kán ook governance zich sneller ontwikkelen. En met een intensieve dialoog hierover kunnen we verantwoordelijkheid als een onwrikbaar uitgangspunt handhaven. ‘De mens’ blijft in charge van de eigen, morele vorming.

(illustratie: beeld Jaume Plensa, ‘Echo’, Madisonsquarepark, 2011. Foto: James Ewing)