Bij mij op de sportschool is het gewoonte om de apparaten na gebruik te desinfecteren. Met doekje en spuitbus doen alle sporters dat trouw. Het valt dan ook op als iemand die ongeschreven regel niet kent en een gebruikt apparaat zonder te reinigen verlaat. Er zijn ook sportscholen waar men het apparaat vóór gebruik schoonmaakt, naar eigen behoefte. Achteraf of vooraf is een ordening, het een is niet noodzakelijkerwijs beter dan het ander. Je zou het een wat hoffelijker dan het ander kunnen noemen, maar het maakt feitelijk geen verschil.

In Nederland rijden we rechts. Het stuur van de auto zit links. In sommige andere landen is dat andersom. Altijd even wennen als je in een ander land met de huurauto van de luchthaven wegrijdt:). Als we kijken naar de verkeersstatistieken zien we geen aantoonbaar verschil tussen beide systemen. Niet in gebruiksgemak, in doorstroming van het verkeer, noch in aantal of de ernst van ongevallen. Links of rechts is een ordening. Het maakt feitelijk niks uit.

De keuze voor een ordening van deze soort moet dus geen uitgebreid debat opleveren. Elke keuze is goed zolang we die samen naleven, er een gewoonte van maken en er niet steeds op terugkomen.

Een ander soort ordeningsvraagstuk is bijvoorbeeld hoe organisaties een product of dienst aan een markt leveren. Vaak is de hoofdkeuze van de organisatiestructuur markt- of product/dienstgericht. Er is veel stammenstrijd in organisaties over hoe deze matrix van twee assen werkend te maken is. Een onterechte competitie want beiden zijn belangrijk en onlosmakelijk verbonden. Klantgerichte verkoop en levering én excellente producten en productie zijn in een iteratief proces beiden aan de orde. De ordening daarvan is vooral een volgorde vraagstuk. Het is enkel de vraag waar je mee begint: het bouwen van het excellente product of de vraag van de belangrijke klant.

Ik doe de complexe wereld waarin wij leven en werken met deze versimpelde voorbeelden wat tekort, maar ik wil duidelijk maken dat we met elkaar veel discussie voeren over dingen die allemaal eigenlijk even belangrijk, even goed, even mooi, even interessant, .., even wat-dan-ook zijn. We móeten zaken ordenen om samen te kunnen leven, werken, rijden, koken, presteren, zorgen, etc. Die ordening is veelal niet meer of minder dan een volgorde tussen dimensies die allemaal aan de orde zijn. Een volg-ordening.

We verliezen minder tijd en energie door niet te lang oeverloos te blijven debatteren over links of rechts rijden, sportapparaten vooraf of achteraf desinfecteren. En de volgorde van de twee assen in de matrixorganisatie maakt ook minder uit, zolang we ze maar consequent beiden gebruiken. Zoals een schaatser tijdig naar z’n andere been stapt om vooruit te blijven kunnen.

Ook de recente verkiezingsstrijd is met zo’n ordeningsvraagstuk gemoeid, althans voor zover het politieke landschap zich laat plat slaan is tussen links en rechts. Beiden zijn aan de orde, eendimensionaal werkt het op langere termijn nooit. Vandaag zal blijken welke volgorde we gisteren hebben gekozen.

BCC is failliet. Het is een bijna terloops bericht in de kranten, maar wel weer een merk dat uit de winkelstraten verdwijnt, zo luidt het commentaar. Nergens las ik iets als ‘logisch’, ‘slechts een kwestie van tijd’, ‘mismanagement’, ‘slecht toezicht’, ‘innovatieve wanprestatie’,… of woorden van die strekking. Maar dat is het natuurlijk wel. Sinds digitale dienstverleners als Coolblue deze leverancier van bruin- en witgoed commodities rechts inhaalden, zie je een faillissement van ver aankomen.

Als ik het lees vraag ik mij af welke stakeholders allemaal hebben zitten slapen. Maar het maakt heel goed duidelijk dat bestaanszekerheid niet vanzelfsprekend is. Daar moet je iets voor doen. Innoveren bijvoorbeeld. Als de zaken veranderen, dan moet je veranderen. De medewerkers hebben het nakijken. Hún bestaanszekerheid loopt een ernstige knauw op.

Bestaanszekerheid is politiek enorm in de mode. Vrijwel alle partijprogramma’s claimen het motto voor de komende verkiezingen. En ook de Miljoenennota van afgelopen dinsdag staat er vol mee. Uitstekend, bestaanszekerheid is een politiek streven van alle tijden, mag ik toch hopen. Er is momenteel blijkbaar in hoge mate sprake van bestaansonzekerheid, anders zouden partijen hiermee geen stemmen willen trekken.

Toch is het niet te hopen dat het bij deze wat populistisch aandoende kretologie blijft. Of dat het debat blijft hangen in het evidente herverdelingsvraagstuk. Dat lost de kern van het probleem niet op. We moeten vooral vooruit met z’n allen. De bestaanszekerheid van de Nederlanders hangt af van de bestaanszekerheid van Nederland. ‘Geen gezeik, iedereen rijk’ (*1) kan niet in één keer tegelijk. BCC was ook liever niet failliet gegaan.

Er wordt aan veel discussietafels geroepen om een lange termijn visie die Nederland moet redden. Ik ben het daar niet mee oneens. Maar er is één ding veel belangrijker. En dat is een verbonden team dat dat langere tijd met elkaar gaat doen. Een team dat moeilijke keuzen kan uitleggen zonder elkaar vliegen af te vangen om één zetel meer in de Kamer.

Daarom is mijn pleidooi een lange termijn kwaliteits-kabinet te vormen. Niet met de beste (partij)politici maar met de beste (vak)ministers. Een team dat met slagkracht op korte termijn werkt aan een horizon van minimaal 2 kabinetsperiodes. Een kabinet dat wij het vertrouwen geven de klus te klaren. Ookal komen er, inherent aan de parlementaire democratie, over vier jaar weer verkiezingen. Laat ik het zo zeggen; ik stem niet op de partij met het zogenaamd ‘beste’ programma, maar op de presidentskandidaat die voor de verkiezingen laat zien met welke ploeg hij/zij Nederland bestaanszekerheid wil geven.

Bij BCC waren directie, toezichthouder en eigenaar ‘too little to late’ om het over een andere boeg te gooien. Welnu, de klanten halen hun elektronica wel elders, maar de medewerkers hebben, zoals gezegd, het nakijken. Laat dat ons niet gebeuren. Kies voor een lange termijn kwaliteitskabinet. Anders wordt Nederland het BCC van de toekomst.

Desnoods wil ik de teambuilding wel op me nemen.

*1  Jacobse en Van Es / Koot en Bie: https://youtu.be/uwktszQbCdE?si=qnrrjsdywfZ9LEku

Ik kreeg onlangs een grote loftrompet over me heen gestort omdat ik, naar hun zeggen, een team goed (be-)geleid had. Ik doe het doorgaans best goed op complimenten :), en deze keer extra omdat ik de lauwering niet zag aankomen. Mijn attitude van mensen helpen om samen ons doel te bereiken is voor mij best vanzelfsprekend. Waarom er dan toch nu een column mee openen? Toch een stukje ego? Ik mag het niet uitsluiten, maar toch denk ik er, zonder mezelf tot voorbeeld te willen verheffen, vooral een les mee te kunnen illustreren.

Wat ik terug kreeg: “je bent gepassioneerd over ons gezamenlijke doel, laat ons meedenken en geeft richting, laat los en maakt ruimte voor executie en ontwikkeling, maar doet wel mee en je bent er altijd als we je nodig hebben”. Dat is nogal wat. In essentie kan ik het plaatsen. Ik denk dat het me zo trof omdat ik best veel bezig ben met leiderschap van anderen, individueel en collectief, maar nooit heb gedacht aan een praktijkvoorbeeld zo dichtbij.

Wat kunnen we er misschien van leren? Welnu, ik lees veel over hoe leiders een groep mensen kunnen brengen naar een doel of plek die ze niet (willen) weten. En eerlijk gezegd komt dat aardig m’n neus uit. Weer een nieuwe definitie van leiderschap of een volgende tienpuntenlijst van waar goede, inclusieve, besluitvaardige, eerlijke, open, intuïtieve, communicatieve, luisterende, …, dienende leiders met goed voorbeeldgedrag aan moeten voldoen :).

Het is allemaal waar! En tegelijk zijn het (dus) nutteloze clichélijstjes. Niet alleen is passend leiderschap enorm context bepaald, ook zijn er eenvoudigweg teveel elementen waardoor definities niet eenvoudig zijn. Het is net als bij andere meeromvattende begrippen als bijvoorbeeld ‘liefde’, als je het begint te beschrijven ben je verloren.

Ik denk dat we beter kunnen stoppen een meta- en multidimensionaal begrip als leiderschap te rationaliseren. We mogen blijven nadenken, maar het beoordelen of iemand een goede leider -voor jou- is, is een heel kleine, particuliere en impliciete afweging. Of je iemand als leider ‘neemt’ is vooral een kwestie van ervaren aantrekkingskracht, zowel op ratio als op emotie en intentie.

Kom ik met, voor en door die persoon in beweging. Met ‘stok en wortel’. En wat ervaar ik vervolgens aan waarde(n). Leren we, kan ik mezelf zijn, krijg ik duidelijkheid, wordt er voor me gezorgd, word ik aan m’n uit- en afspraken gehouden? Uit een serie waarnemingen ontstaat antwoord op dat soort impliciete vragen. En zo proeft men ook de ware aard. Is het voor ons of doet hij/zij het vooral voor zichzelf. Is er kwetsbare (zelf)reflectie of wint het ego?

Ik heb, dankzij de loftrompet, voor al dit mega ongrijpbare geen definitie maar een symbool gevonden. De schoenlepel; her en der een zetje, werken aan condities, beweging mogelijk maken, zodat iemand zelf instapt en, geschoeid met de juiste middelen, stappen richting het doel kan maken? En let wel, een schoenlepel heeft geen ego.

Dit is geen nieuwe definitie van leiderschap. Er komt geen boek, noch een tienpuntenlijstje. Het enige dat iedereen zich wat mij betreft af mag vragen; is mijn leider voor mij als een schoenlepel?

De kwaliteit van de zorg in Nederland neemt toe, maar de kosten stijgen harder, inmiddels meer dan 100 miljard euro (13,3% van het BNP). Arbeidskrapte en ziekteverzuim zijn in zorg en welzijn relatief hoog. Er werken 1,4 miljoen mensen, maar dat is niet genoeg. Velen lopen de gaten van anderen dicht, hetgeen mogelijk dat enorme ziekteverzuim verklaart. Dit gaat dus fout. Het zorginfarct is vrijwel onafwendbaar.

Gelukkig staat de zorg bol van initiatieven voor betere zorg tegen lagere kosten. Laat ik een aantal van de wat grotere concepten noemen (verre van volledig): gedeelde zorg, passende zorg, samen beslissen, regiozorg, JZOJP, ketenzorg, circulaire zorg, duurzame zorg, VBHC, … En er zijn vele honderden kleinere initiatieven. Allemaal goed bedoeld, maar wel erg gefragmenteerd.

Opschalen blijkt lastig, er is veel ‘not invented here’ en, dientengevolge, vinden velen het eigen wiel uit. De meeste verbeteringen zijn inhoudelijk niet echt ingewikkeld maar we krijgen ze niet verbonden. Er zijn veel eilanden en silo’s in de zorgketen. Waarom werkt de zorg niet samen?

Dat komt door de vele ‘mijn/dein’ discussies. Mijn/dein data, mijn/dein budget, mijn/dein systeem, …., en daarachter schuil gaat mijn of dein patiënt. We noemen ‘de patiënt centraal’ maar we bedoelen ‘mijn patiënt’. In de eigen silo. Verantwoordelijkheid voor de patiënt, de eed van Hippocrates, heeft de verkokering in de zorg geïnstitutionaliseerd.

Er zijn echt wel veel overlegorganen, samenwerkingsconstructies, tafels, platforms, experimenten, verenigingen, etc, …, allemaal plaatsen waar wordt getracht uit te gaan van ‘onze patiënt’ in plaats van ‘mijn patiënt. Gestimuleerd door wetgeving en geldpotjes komen partijen samen om betere zorg te ontwerpen. Het van papier halen, realiseren, is echter lastig. Vele discussies verder keren we veelal onverrichterzake terug naar onze eigen silo’s.

Hoe verder, waar zit de doorbraak? We doorbreken dit disfunctionele aspect in het DNA van de zorg door de hokjes los te Laten. Een zorginfarct is alleen afwendbaar als we echt gaan verbinden en pas stoppen als de samenwerking af is. Daarvoor moeten we transparant zijn met data en geldstromen. Daarvoor moeten we gegevensuitwisseling gemakkelijk maken (de politiek is gelukkig dichtbij een besluit). Daarvoor moeten we één verhaal hebben voor ‘onze’ patiënt, centraal in de hele keten. Die zorgketen serieus nemen, van preventie tot palliatieve zorg. Daarvoor moeten we met nieuwe technologie / digitalisering meer zelfhulp realiseren en eenvoudige zorg en monitoring afvangen. Maar daarvoor hebben we vooral bestuurders en medici nodig die iets durven kwijt te raken.

We moeten, paradoxaal genoeg, de patiënt loslaten! Of, preciezer, het hokje dat we om ‘onze’ patiënt zetten, loslaten. Verantwoordelijkheid voor de patiënt nemen we sámen. Vertrouwen in elkaar, dat helpt.

De regio is voor deze samenwerking precies het goede aangrijpingspunt. Landelijke coördinatie is te hoog over en lokaal kan geen schaal worden bereikt om alle zorg kwalitatief hoogwaardig en efficiënt te realiseren. Ketenintegratie in de regio. Kom met alle partijen aan tafel, zonder weg terug. Ben bereid in te leveren voor het grotere geheel. We kunnen de nieuwe zorg pas vastpakken als we de oude zorg loslaten. Laat in de zorgketen dus de patiënt los, ten bate van alle patiënten.

Er zijn van die discussies waar je niet uitkomt. Moet productie maken wat sales verkoopt of verkopen zij wat productie kan maken? Is de business in de lead en moet de staf maar leveren of is de capaciteit van de staf leidend in hoe de lijn dit onderling verdeeld? Beide uitersten zijn nooit waar. Er is altijd een ‘nee, tenzij’ of  ‘ja, mits’. De waarheid van dit soort kip-ei relaties ligt ergens in het grijze gebied, vermoedelijk rond het midden. Dus oeverloze debatten zijn al snel zonde van de tijd.

Nog eentje; moet het bestuur rapporteren wat de toezichthouder wenst of moet de toezichthouder alle ruimte geven aan het bestuur? Beide is waar en niet waar. Je zoekt een samenspel dat vanuit de praktijk bouwt aan vertrouwen, twee kanten op. Een principieel debat brengt dat niet veel verder.

We kennen dit soort paradoxen ook van elders. Zo is er de eeuwige discussie over of aanleg (nature) of opvoeding (nurture) de ontwikkeling van het individu bepaalt. De concurrentie van wetenschappelijk onderzoek van beide stellingen is moordend. Helpt het ons verder? De vraag stellen is ‘m beantwoorden.

Vanzelfsprekend moeten we onderzoek blijven doen naar dit soort ‘ogenschijnlijke tweestrijd’, al was het alleen maar om de ontwikkeling van een derde dimensie te ontdekken. Maar laten we vooral aanvaarden dat beide uitersten het midden wijzen. Als we nou gewoon afspreken dat beide voor 50% correct^(*1) zijn, dan bereiken we een heel belangrijk ander principe; samen. Het gaat niet om wie er meer gelijk heeft, het gaat om wat we samen bereiken.

Mijn pleidooi het al snel oeverloze ‘principe-debat’ te vervangen voor een meer praktische samenwerkingsvariant is dringend, zeker in deze tijden met crisis en onzekerheid als nieuwe normaal. Veerkracht is een kerncompetentie, aanpassen de norm. Goed luisteren met oprechte interesse en respect voor elkaar levert in deze steeds complexere wereld een betere ‘way to go’ op. Iets waar wel wat gevoel en emotie bij komt kijken.

Maar, in lijn met onze culturele traditie, handelen we in vele vraagstukken vooraleerst rationeel. Onze ratio heeft ons veel bescherming, gezondheid en veiligheid gebracht. En daarmee continuïteit, ver voorbij de survival of the fittest. En dat terwijl we bij onze succesen van bv investeringen, acquisities, sollicitanten juist prat gaan op zaken als ons fingerspitzengefuhl. Gevoel is er dus wel, maar telt pas achteraf. We zijn een beetje onze cultuur geworden. Zelfs ons schoolsysteem is primair op kennis georienteerd en gericht op geen fouten maken. Zonder fouten kun je echter geen nieuwe oplossingen bedenken. En die zijn wel nodig nu.

Gaan we dus onze crisis rationeel of emotioneel oplossen? Laten we dit anti-dilemma onmiddellijk stoppen en een 50-50 afspraak maken. Complementair als het is, dienen ratio en emotie samen te gaan. Dan mogen we op emotie wel wat in gaan halen, gevoel is dus ook een argument. Maar laten we in ieder geval vaker de principediscussies parkeren en fifty-fifty zeggen. Het dwingt tot samenwerken in ieders belang.

^(*1) reeds in 1951 suggereerde Calvin Hall dat de dichotomie tussen nature en nurture nutteloos was, iets dat door vele antropologen en andere wetenschappers in de decennia erna schoorvoetend is overgenomen.