De boardroom van organisaties is van oudsher de plek voor een vruchtbare afweging van belangen. Tegenwoordig zien we steeds vaker dat zelfs de rechter wordt ingeroepen om bedrijven tot een andere belangenafweging te dwingen. Is dat een goede ontwikkeling?

Door de Corporate Governance Code, de CSRD- en CSDDD-wetgeving moeten bedrijven verantwoording afleggen op steeds meer ESG doelen in de hele keten. Dat kost veel tijd en geld maar forceert tot een betere afweging van korte termijn resultaten en lange termijn doelen. Daarmee ontstaat er een beter evenwicht tussen de eigen baten enerzijds en de zorg voor naasten en de toekomst anderzijds. Dat zijn zaken die overigens in de kern niet strijdig hoeven te zijn.

Naast die Corporate Governance Code zien we ook een soort Corporate Governance Mode ontstaan. Wetenschappers als Jan Rotmans, schrijvers als Rutger Bregman, klimaatorganisaties als Milieudefensie en activisten als Extinction Rebellion richten zich, elk op een andere manier, op de (verantwoordings-)agenda van bedrijven. Volgens velen is meer publiek debat, meer activisme op snelwegen en bij AVA’s en zelfs meer rechtsgang nodig om bedrijven op duurzaamheid uit te dagen. Het is te begrijpen, maar werkt die escalatie?

Als we inzoomen op geschiedkundig schrijver Bregman, dan zien we een interessante demarcatie tussen wat wel en wat niet werkt. Hij nodigt uit, roept op, poneert en provoceert. Daar is op zich niet veel mis mee, maatschappelijke bewegingen worden wel vaker door kunstenaars en schrijvers losgemaakt.

Edoch door het stigmatiserende karakter (‘zuid-as talent gaat verloren’), de populistische stijl (‘wij samen tegen de elite’), het niet-inclusieve ervan (‘alleen zuidas-ers kunnen bijdragen’) en het gehalte moraalridderschap (‘mijn deugden deugen wel’) gaat de oproep van Bregman naadloos over in een oordeel. En bij een oordeel is de legitimatie belangrijk. In wiens ogen lever je wel of niet voldoende bijdrage aan de oplossingen van de wereldproblematiek? Is dat oordeel aan een schrijver?

Een legitiem oordeel komt vanuit een gerespecteerde positie of verdienste. We aanvaarden een oordeel eerder van iemand die de intrinsiek wezenlijke dilemma’s van de belangenafweging diepgaand heeft ervaren -bij voorkeur mét verantwoordelijkheid, eigenaarschap en resultaat- dan van iemand langs de zijlijn.

Veel reacties op zijn boek laten zien dat de deugdenstrijd van Bregman polariseert in plaats van verschillen overbrugt. En dat geldt al helemaal voor de activisten in bovenstaand rijtje. De terechte aandacht die zij vragen heeft verbinding nodig in plaats van verontwaardiging. Prof. Jan Rotmans doet dat beter, door verschillende stakeholders te verbinden als leitmotiv voor transformatie.

Om polarisatie tegen te gaan denk ik dat we terug moeten naar de Boardroom als centrum van de dialoog. Met een veel bredere vertegenwoordiging van stakeholders dan voorheen. Daar ligt de afweging en het oordeel. Werknemersorganisatie, klantorganisaties, eigenaren, klimaatorganisaties, …, verdienen deelname mits zij écht deel nemen. Geen ‘single issues’ of ‘langs de zijlijn’, maar een oprechte dialoog over álle belangen en verantwoordelijkheid voor het geheel. Verbinding in de ‘extended Boardroom’. Geen gemakkelijk proces van besluitvorming, een uitdaging voor moderne leiders. Maar dan hebben we voor gezond en duurzaam evenwicht in ieder geval geen Courtroom meer nodig.

We leven in een verwende tijd, een tijd waarin alles er altijd voor iedereen en overal moet zijn. “Gewoon, omdat het kan”. Een mooi voorbeeld vormt Gen Z. Veel rechten, weinig verplichtingen. Sabbaticals, geen ambulant werk ver van de kinderopvang, thuiswerken, …. En als je op je werk je zin niet krijgt, is de overstap naar de concurrent snel gemaakt. Waarschijnlijk zelfs mét een overstappremie. Dankzij de overspannen arbeidsmarkt kan je hoegenaamd niets gebeuren.

Nog wat ‘verwende’ voorbeelden. De uitkomst van de MBO-beroepentest is veranderd. Kozen scholieren vroeger allemaal voor een vak, van kok tot timmerman. Tegenwoordig geeft een op de vier op het beroepsonderwijs aan ‘influencer’ te willen worden. Ook in de gezondheidszorg kan de weelde niet op. Er zijn nauwelijks grenzen. Dure operaties voor ouderen zonder perspectief, we doen het gewoon.

“Ik heb recht op een koopwoning”, beweerde laatst iemand voor de NOS camera. Waar dat recht aan ontleend is compleet onduidelijk. En de hoofdsocioloog van het CBS plaatst in de Telegraaf kanttekeningen bij de constatering dat het aantal 15- en 16 jarigen met een betaalde (bij-)baan enorm is toegenomen. Is dat wenselijk, vraagt zij zich hardop af. Het antwoord is; ‘ja, natuurlijk’.

Een ander kenmerk van deze tijd is dat we (de oorzaak van) veel van wat ons niet bevalt buiten onszelf leggen. Zaken die ons passen komen voor ons eigen conto, zaken die mislukken kennen een schuldige; de overheid, de belastingdienst, de politie etc. We creëren een wij/zij: wij zijn verantwoordelijk voor ons succes, zij zijn de oorzaak van onze ellende. Een prachtig voorbeeld: er zijn mensen die het gemeentelijk bouwbesluit omzeilen en een mooi stulpje in de uiterwaarden bouwen. Om vervolgens, bij overstromingen, de hand op te houden bij de landelijke overheid om de niet verzekerde schade te vergoeden.

Het symboliseert de stand van dit land. Dit is waar we staan. Met die houding kijken we naar een hele serie maatschappelijke, economische en ecologische crises. Velen wijzen op de tweedeling rijk-arm en leggen de rekening bij anderen. Maar is dat wel reëel zonder je af te vragen waar onze relatieve welvaart vandaan komt? Wiens verdienste is dat? Bovendien, je beloont de ‘have-nots’ niet door de ‘haves’ te straffen.

De beschuldigende vinger polariseert en is contraproductief. Iedereen wil veranderen, niemand wil veranderd worden. Veroordelen zorgt ervoor dat men zich terugtrekt, enkel voor zichzelf gaat zorgen. Diepe zakken zijn er genoeg. En juist zo verandert er niets en dan overkomt ons straks alles. Deze crises zijn als sluipmoordenaars. Er is geen tipping point, het net sluit gewoon langzaam maar zeker. Alternatief is, paradoxaal genoeg, hopen op een oorlog of pandemie om ons wakker te schudden.

Om de sluipcrises te voorkomen moeten we verbinden. Niet terugkijken maar, verwend of niet, rijk of niet, …., zonder oordeel met elkaar afspreken over wie wat gaat bijdragen aan de diverse transities. Handen uit de mouwen, samen! Dan zullen we zien wat de werkelijke tweedeling is. Mijn verwachting: zij die de handen uit de mouwen steken en zij die hun hand ophouden.

De medewerker stelde een oprechte vraag. Hoe zit het met het jaarbudget, kijkend naar de moeilijk werving tegenwoordig? Het directielid op de zeepkist antwoorde: “begrijpelijke vraag, maar we hebben gekozen daar in het budget geen rekening mee te houden”. Het buikpijn-niveau in de zaal steeg.

Nieuwjaarborrels, aankondigingen, interventies, etc zijn belangrijke momenten om een gemeenschappelijke ervaring te delen of te creëren. Niet zelden slaan organisaties hierin de plank mis en ontstaat er juist afstand in plaats van gemeenschappelijkheid, o.m. te merken aan buikpijn.

Zoiets ontstaat bij incongruentie. Als er naar het gevoel iets niet klopt of deugt, de werkelijkheid anders wordt voorgesteld of men om de hete brij heen draait. Kortom, als het is niet wat het is. Als het management met meel in de mond praat of vragen ontwijkt, wekt het de suggestie iets te verbergen.

Zo’n afstand kan ook ontstaat door een mismatch tussen doel en middelen. Met een grote thematische show rondom iets vanzelfsprekends als klantgerichtheid wordt het decor belangrijker dan het doel. Zo zag ik laatst een bedrijfsevent waarbij op het toneel tientallen grote rode kartonnen harten driftig heen en weer dansten. De bedoeling was duidelijk te maken dat we verliefd op onze cliënten moesten worden. De zaal bleef stil.

Of die keer dat bij een fusie beide bloedgroepen in een enorm dansfeest werden gepropt. Kosten noch moeite, van Douwe Bob tot Lee Towers. Alleen het senior management ‘rockte’, in de hoop het goede voorbeeld te geven. Alsof je op een tienerfeestje naar je dansende ouders staat te kijken. Vaak proberen we met zo’n groots event in één klap goed te maken wat 2 a 3 jaar is verwaarloosd; oprechte connectie met elkaar.

Er bestaan ook goede voorbeelden, waarin de opbouw per team, per afdeling, per unit stapje voor stapje, digitaal én fysiek, doorgroeit naar een grote gezamenlijke zgn ‘large scale intervention’. Met goede afhechting de maanden erna. Samen is dan nabij. Maar de gemiddelde ’townhall-meeting’ is losgezongen en benadrukt vooral de piramidale afstand.

Mijn ervaring is dat het niet simpel genoeg kan. Liever vaker kleinschalig, dan in één keer groot(s). Zorg voor interactie. Laat het er helemaal zijn, en wees vooral eerlijk. Een authentiek verhaal van een CCO over “hoe moeilijk het is om alle verkoopuitdagingen te realiseren en trots dat het ons toch elk jaar weer steeds lukt”, heeft echt veel impact. Het gaat om nabijheid, om elkaar te raken. Wees aanstekelijk in je enthousiasme en inspireer op inhoud en relatie. Heb niet de pretentie overal een antwoord of oplossing voor te hebben, en vergeet de belangrijkste vraag niet: wat willen jullie? Wat willen jullie op de Nieuwjaarsborrel?

Hoe verder? We kunnen een ‘Nieuwjaarsborrelbuikpijnmeter-app’ ontwikkelen om live de congruentie tussen ‘zeepkist’ en ‘zaal’ te meten. Nee, laten we maar meteen investeren in betere antwoorden. Want wat als het onderhavige directielid nou gewoon had gezegd “de 2024-ambitie is vanzelfsprekend ook afhankelijk van de hoeveelheid nieuwe mensen. Als werving niet lukt zullen we de ambitie bij moeten stellen, maar laten we samen, met elkaar, proberen een aantrekkelijke organisatie voor vers talent te zijn’…!!

Bij mij op de sportschool is het gewoonte om de apparaten na gebruik te desinfecteren. Met doekje en spuitbus doen alle sporters dat trouw. Het valt dan ook op als iemand die ongeschreven regel niet kent en een gebruikt apparaat zonder te reinigen verlaat. Er zijn ook sportscholen waar men het apparaat vóór gebruik schoonmaakt, naar eigen behoefte. Achteraf of vooraf is een ordening, het een is niet noodzakelijkerwijs beter dan het ander. Je zou het een wat hoffelijker dan het ander kunnen noemen, maar het maakt feitelijk geen verschil.

In Nederland rijden we rechts. Het stuur van de auto zit links. In sommige andere landen is dat andersom. Altijd even wennen als je in een ander land met de huurauto van de luchthaven wegrijdt:). Als we kijken naar de verkeersstatistieken zien we geen aantoonbaar verschil tussen beide systemen. Niet in gebruiksgemak, in doorstroming van het verkeer, noch in aantal of de ernst van ongevallen. Links of rechts is een ordening. Het maakt feitelijk niks uit.

De keuze voor een ordening van deze soort moet dus geen uitgebreid debat opleveren. Elke keuze is goed zolang we die samen naleven, er een gewoonte van maken en er niet steeds op terugkomen.

Een ander soort ordeningsvraagstuk is bijvoorbeeld hoe organisaties een product of dienst aan een markt leveren. Vaak is de hoofdkeuze van de organisatiestructuur markt- of product/dienstgericht. Er is veel stammenstrijd in organisaties over hoe deze matrix van twee assen werkend te maken is. Een onterechte competitie want beiden zijn belangrijk en onlosmakelijk verbonden. Klantgerichte verkoop en levering én excellente producten en productie zijn in een iteratief proces beiden aan de orde. De ordening daarvan is vooral een volgorde vraagstuk. Het is enkel de vraag waar je mee begint: het bouwen van het excellente product of de vraag van de belangrijke klant.

Ik doe de complexe wereld waarin wij leven en werken met deze versimpelde voorbeelden wat tekort, maar ik wil duidelijk maken dat we met elkaar veel discussie voeren over dingen die allemaal eigenlijk even belangrijk, even goed, even mooi, even interessant, .., even wat-dan-ook zijn. We móeten zaken ordenen om samen te kunnen leven, werken, rijden, koken, presteren, zorgen, etc. Die ordening is veelal niet meer of minder dan een volgorde tussen dimensies die allemaal aan de orde zijn. Een volg-ordening.

We verliezen minder tijd en energie door niet te lang oeverloos te blijven debatteren over links of rechts rijden, sportapparaten vooraf of achteraf desinfecteren. En de volgorde van de twee assen in de matrixorganisatie maakt ook minder uit, zolang we ze maar consequent beiden gebruiken. Zoals een schaatser tijdig naar z’n andere been stapt om vooruit te blijven kunnen.

Ook de recente verkiezingsstrijd is met zo’n ordeningsvraagstuk gemoeid, althans voor zover het politieke landschap zich laat plat slaan is tussen links en rechts. Beiden zijn aan de orde, eendimensionaal werkt het op langere termijn nooit. Vandaag zal blijken welke volgorde we gisteren hebben gekozen.

BCC is failliet. Het is een bijna terloops bericht in de kranten, maar wel weer een merk dat uit de winkelstraten verdwijnt, zo luidt het commentaar. Nergens las ik iets als ‘logisch’, ‘slechts een kwestie van tijd’, ‘mismanagement’, ‘slecht toezicht’, ‘innovatieve wanprestatie’,… of woorden van die strekking. Maar dat is het natuurlijk wel. Sinds digitale dienstverleners als Coolblue deze leverancier van bruin- en witgoed commodities rechts inhaalden, zie je een faillissement van ver aankomen.

Als ik het lees vraag ik mij af welke stakeholders allemaal hebben zitten slapen. Maar het maakt heel goed duidelijk dat bestaanszekerheid niet vanzelfsprekend is. Daar moet je iets voor doen. Innoveren bijvoorbeeld. Als de zaken veranderen, dan moet je veranderen. De medewerkers hebben het nakijken. Hún bestaanszekerheid loopt een ernstige knauw op.

Bestaanszekerheid is politiek enorm in de mode. Vrijwel alle partijprogramma’s claimen het motto voor de komende verkiezingen. En ook de Miljoenennota van afgelopen dinsdag staat er vol mee. Uitstekend, bestaanszekerheid is een politiek streven van alle tijden, mag ik toch hopen. Er is momenteel blijkbaar in hoge mate sprake van bestaansonzekerheid, anders zouden partijen hiermee geen stemmen willen trekken.

Toch is het niet te hopen dat het bij deze wat populistisch aandoende kretologie blijft. Of dat het debat blijft hangen in het evidente herverdelingsvraagstuk. Dat lost de kern van het probleem niet op. We moeten vooral vooruit met z’n allen. De bestaanszekerheid van de Nederlanders hangt af van de bestaanszekerheid van Nederland. ‘Geen gezeik, iedereen rijk’ (*1) kan niet in één keer tegelijk. BCC was ook liever niet failliet gegaan.

Er wordt aan veel discussietafels geroepen om een lange termijn visie die Nederland moet redden. Ik ben het daar niet mee oneens. Maar er is één ding veel belangrijker. En dat is een verbonden team dat dat langere tijd met elkaar gaat doen. Een team dat moeilijke keuzen kan uitleggen zonder elkaar vliegen af te vangen om één zetel meer in de Kamer.

Daarom is mijn pleidooi een lange termijn kwaliteits-kabinet te vormen. Niet met de beste (partij)politici maar met de beste (vak)ministers. Een team dat met slagkracht op korte termijn werkt aan een horizon van minimaal 2 kabinetsperiodes. Een kabinet dat wij het vertrouwen geven de klus te klaren. Ookal komen er, inherent aan de parlementaire democratie, over vier jaar weer verkiezingen. Laat ik het zo zeggen; ik stem niet op de partij met het zogenaamd ‘beste’ programma, maar op de presidentskandidaat die voor de verkiezingen laat zien met welke ploeg hij/zij Nederland bestaanszekerheid wil geven.

Bij BCC waren directie, toezichthouder en eigenaar ‘too little to late’ om het over een andere boeg te gooien. Welnu, de klanten halen hun elektronica wel elders, maar de medewerkers hebben, zoals gezegd, het nakijken. Laat dat ons niet gebeuren. Kies voor een lange termijn kwaliteitskabinet. Anders wordt Nederland het BCC van de toekomst.

Desnoods wil ik de teambuilding wel op me nemen.

*1  Jacobse en Van Es / Koot en Bie: https://youtu.be/uwktszQbCdE?si=qnrrjsdywfZ9LEku