For starters, it’s not the same as operational effectiveness.
You need to speak in public, but your knees buckle even before you reach the podium. You want to expand your network, but you’d rather swallow nails than make small talk with strangers. Speaking up in meetings would further your reputation at work, but you’re afraid of saying the wrong thing. Situations like these — ones that are important professionally, but personally terrifying — are, unfortunately, ubiquitous. An easy response to these situations is avoidance. Who wants to feel anxious when you don’t have to?
But the problem, of course, is that these tasks aren’t just unpleasant; they’re also necessary. As we grow and learn in our jobs and in our careers, we’re constantly faced with situations where we need to adapt our behavior. It’s simply a reality of the world we work in today. And without the skill and courage to take the leap, we can miss out on important opportunities for advancement. How can we as professionals stop building our lives around avoiding these unpleasant, but professionally beneficial, tasks?
Our latest research on transformations confirms that their success remains elusive and reliant on a holistic approach. Yet some actions are especially predictive of realizing the financial benefits at stake.
Strategy’ used to be the sine qua non of top management. But in an increasingly uncertain and unpredictable world, it’s a catastrophically sluggish, constraining approach to sense making.
“Everyone has a plan until they get punched in the face”. – Mike Tyson
Much has been said and written about how Nokia missed the smartphone revolution despite their supposed strategy of “Connecting People”. 1
And how Microsoft CEO Steve Ballmer laughed at the iPhone in 2007, then in a ‘strategic’ scramble, bought the rump of Nokia’s handset business for $7.2Bn in 2013 – an investment that dramatically missed the market, and was ditched two years later in a $7.6Bn write-off.
https://geoffmarlow.substack.com/p/from-strategy-to-sense-making
Wat is governance? En waarom eigenlijk dat woord ‘governance’? Is daar geen Nederlands alternatief voor? Een interessante vraag die regelmatig langskomt, en van de week werd opgeworpen door Japke-d. Bouma in haar onvolprezen NRC-column over kantoortaal. Zij vroeg om de ultieme definitie van governance.
Laat ik een poging doen. Van (Amerikaanse) bronnen die ik hogelijk vertrouw heb ik begrepen dat de oorsprong van het woord in het Latijnse werkwoord ‘guberno’ ligt. Dat betekent ‘sturen’ in de zin zoals de stuurman van een schip dat doet. Of misschien zoals je een fiets bestuurt. Je bent dan niet de hele tijd aan het stuur aan het draaien, maar houdt je blik ergens in de verte gericht, meer of minder nabij, en geeft bijna onmerkbaar kleine zetjes aan je stuur om je fiets op koers te houden.
De meest directe Nederlandse vertaling van governance is ‘bestuur’ of ‘besturen’. Maar met de betekenis van ‘guberno’ in het achterhoofd, weten we dat het gaat om ‘besturing’ op langere termijn, niet de directe ‘aansturing’. Voorzover mensen zich überhaupt direct laten aansturen natuurlijk, want net als met een fiets, als je een harde ruk aan het stuur geeft, gaat het zelden goed.
In het eerste blog gaf ik aan dat Self-Determination Theory (SDT) de wetenschappelijke basis vormt voor onderzoek naar sturen vanuit vertrouwen. In deze blog leg ik de basisprincipes uit van SDT en de belangrijkste inzichten van vele decennia onderzoek in veel verschillende contexten. Ik gebruik dit in de volgende blog om uit te werken welke voorwaarden er zijn voor een positieve relatie tussen vertrouwen en controle, waar vertrouwen en controle elkaar versterken.
De Self-Determination theory (SDT) is een theorie over motivatie.[1] Het begon met het onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Dat is vervolgens verder uitgewerkt met verschillende vormen van extrinsieke motivatie, want werkelijk intrinsieke motivatie is voor veel taken niet genoeg om die te volbrengen. Denk aan leren op school, werken binnen een organisatie, werk zoeken als werkloze of lijfstijlveranderingen doorvoeren en volhouden voor je gezondheid (zoals dieet en meer bewegen).
It’s a psychological dynamic called a “competing commitment,” and until managers understand how it works and the ways to overcome it, they can’t do a thing about change-resistant employees. by Robert Kegan and Lisa Lahey.
Every manager is familiar with the employee who just won’t change. Sometimes it’s easy to see why—the employee fears a shift in power, the need to learn new skills, the stress of having to join a new team. In other cases, such resistance is far more puzzling. An employee has the skills and smarts to make a change with ease, has shown a deep commitment to the company, genuinely supports the change—and yet, inexplicably, does nothing.
What’s going on? As organizational psychologists, we have seen this dynamic literally hundreds of times, and our research and analysis have recently led us to a surprising yet deceptively simple conclusion. Resistance to change does not reflect opposition, nor is it merely a result of inertia. Instead, even as they hold a sincere commitment to change, many people are unwittingly applying productive energy toward a hidden competing commitment. The resulting dynamic equilibrium stalls the effort in what looks like resistance but is in fact a kind of personal immunity to change.
https://hbr.org/2001/11/the-real-reason-people-wont-change
Leiders van grote bedrijven spiegelen zich graag aan topsporters. Ze herkennen deugden als moed en wilskracht. De Olympische Spelen brengen een andere deugd aan de oppervlakte: jezelf kwetsbaar opstellen. Wordt het de nieuwe trend?
De Amerikaanse turngrootheid Simone Biles won vier gouden medailles op de Olympische Spelen van Rio de Janeiro. De torenhoge favoriete voor veel nieuw Olympisch Goud in Tokyo leek een vervolg aan dat succes te gaan geven, maar trok zich terug op de meeste onderdelen waar ze voor stond ingeschreven. Haar verklaring dat het om psychische redenen gebeurde, baarde nog meer opzien dan wanneer ze vier nieuwe gouden medailles aan haar prijzenkast had toegevoegd.
Ze doorbrak een groot taboe door openlijk toe te geven niet tegen de immense druk bestand te zijn. Ze wilde haar geestelijke gezondheid beschermen, zei ze, en deed dat ook nog eens in filosofisch getinte bewoordingen. ‘We moeten ons ook op onszelf concentreren, want uiteindelijk zijn we ook mensen. Dus moeten we onze geest en ons lichaam beschermen, in plaats van gewoon naar buiten te gaan en te doen wat de wereld wil dat we doen.’
Bang om met de media te praten
De Japanse tennis-superster Naomi Osaka durfde eind mei soortgelijke redenen op te geven toen ze besloot zich terug te trekken van Roland Garros. Een paar weken later sierde haar beeltenis de cover van het gerenommeerde tijdschrift Time. Ze schreef in een essay voor het blad dat ze bang was om met de media te praten. Ze wilde de persconferenties overslaan om voor zichzelf te zorgen en haar geestelijke gezondheid te behouden, want ‘atleten zijn net mensen.’ En: ‘Het is oké om niet oké te zijn, en het is oké om erover te praten’, schreef ze.