De maten, jong en oud, zitten bij elkaar. Het is de zoveelste ‘strategie-sessie’. Maar ze zijn allang geen maten meer, vandaar de herhaling van zetten. Ze komen er niet goed uit. De een legt de nadruk op het vak, als basis voor werk én groei. De ander wil investeren in marketing, tbv leads voor iedereen. Een derde wil nieuwe sectoren aanboren maar een vierde wil juist focus houden.
In het gesprek is ruimte voor ieders professionele zienswijze. Maar het blijkt moeilijk van daaruit te generaliseren. Wat jij doet, past mij en mijn klanten niet. Er ontstaat zo onvoldoende gemeenschappelijks, ieders eigen wijze viert hoogtij. En dat is precies de kracht een maatschap of elke andere vorm van governance waarin eigenaarschap, ondernemerschap en besturing samen komen. Maar dan moet er wel een mechanisme zijn om de grenzen met hobbyisme enerzijds en generieke taken anderzijds te bepalen.
Het verschil in performance van deze maten blijkt groot. Zijn ze gelijkwaardig? Dat is lastig te wegen. Hoe weegt het resultaat van de een, als managing partner, tegen de ander die in de beroepsvereniging zit. En hoe mag het lagere commerciële resultaat, van hen beiden, opwegen tegen de jonge innovator die veel scoort?
Multidimensionale grensdiscussies als deze zijn lastig. Voorál zodra het minder goed gaat. Met mooi weer kan iedereen ‘zeilen’. Zolang niemand de boel bedonderd, zijn er op de jaarlijkse ski-trip louter vrolijke gezichten. Als het minder gaat, wiens broekriem is dan eerst? Dat vraagt om een eerlijk gesprek over presteren, liefst nog als de zon schijnt.
De maten die ik begeleid hebben dat niet gedaan. De (dimensies van) resultaat zijn niet transparant en er zijn door de jaren heen machtsverhoudingen in de groepsdynamiek geslopen. Degene met de geringste commerciële bijdrage domineert het gesprek met marketingresultaten, vermeend voor allen. De partner met het grootste resultaat onder aan de streep vraagt investeringsruimte, maar de rest ziet dat vooral als een risico. De stammenstrijd aan tafel is een erfenis van jarenlange kool en geit. In de vette jaren was het échte gesprek niet nodig. Nu moét het mes op tafel.
In het onderhavige partnership moet de jongere garde het opnemen tegen de gevestigde orde wiens directe bijdrage aan de winst, met veel verworven rechten, in de loop van de jaren naar de achtergrond is gedrongen. Zij zijn ver afgedreven van het vak. Het is de jongste die uiteindelijk zegt waar het op staat. “Als je als eigenaar niet onderneemt met de poten in de klei, kun je beter je aandelen verkopen en ergens bestuurder worden”. Zijn pittige betoog beoogt als vakbroeders de schouders eronder te zetten. Hij vervolgt “juist diegenen met veel ervaring kunnen meerwaarde leveren; verhoog je tarief en neem een paar mensen mee om je ervaringen te delen”.
Het hoge woord is eruit. Terug naar het vak! Samenwerken. Vakbroeders. Ze spreken af de resultaten jaarlijks als volgt te wegen:
1) ieders primaire bijdrage (verkoop, dienstverlening en de zorg om je groep);
2) allemaal een generieke taak (marketing, methoden, kenniscentrum, management,..) van vergelijkbare omvang (in tijd en/of geld) die niet ten koste gaat van de primaire bijdrage en
3) investeringen (innovatie) met een pay-back van twee jaar in de eigen P&L te nemen, en zo ook het resultaat ervan.
Verder handhaaft de managing partner de ondergrens van kwaliteit en ethische normen. En ze spreken af elkaar te inspireren maar vrij te zijn in het volgen van initiatieven. Voorbeeld: ‘als je golft om opdrachten te scoren, vooral doen. We zien de omzet vanzelf terug. Maar ga niet verordonneren dat we allemaal moeten golfen’.
Maanden later kom ik een van de oudere partners weer ergens tegen. Op mijn vraag hoe het gaat glundert hij terug “zo leuk, ik zit weer als een vis in het vak!”