‘Publieke antenne’

Anno vandaag zijn we steeds vaker getuige van het fenomeen dat een organisatie of bestuurder op sociale media wordt gekapitteld. Zonder wederhoor veroordeeld, wegens vermeende malversaties of verontwaardiging over bijv salarissen. De CEO is machteloos in het verweer tegen deze ‘publieke opinie’. Maar ook andere beroepsgroepen moeten het ontgelden. Recent werd een negatieve recensie over het restaurant van een televisie-kok op sociale media aanleiding uitgerekend de betreffende journalist af te serveren.

Het is genoegzaam bekend. Sociale media geven het individu als deelnemer aan het sociale verkeer macht. Niets mis met ‘digitale democratisering’. Bij consumenten, patiënten, studenten, reizigers, burgers, etc., eigenlijk in elke hoedanigheid van ons, individuen zorgt de digitale revolutie voor een stem die telt. En dat werkt, totdat men zonder rol stemt. Of zelfs anoniem.

Het verschil zit erin dat bij sociale media de actor geen transactionele rol neemt. Hij/zij koopt niet, studeert niet, reist niet, …. Kortom, kiest niet voor de wederkerigheid in de relatie. En neemt dus ook geen verantwoordelijkheid. Hij/zij poneert z’n klacht. Vroeger bleef dat tot beperkt in de kroeg. De distributie van een ‘like’ of ‘comment’ is nu heel anders. Een klacht heeft kracht, zelfs macht.

Daarmee zíjn sociale media niet dé publieke opinie, eerder een platform voor populisme. Vrijheid van meningsuiting gaat uit van verantwoordelijkheid, om met respect en argument te debatteren. Dat is vaak ver te zoeken, de generatie “gewoon, omdat het kan” is uit principe ‘tegen’. Daarbij ziet men politieke populisten als hun voorbeeld. Met hun bijdrage op social media ‘framen’ Trump, Johnson, Wilders, ea, (handig) de mening van hun volgers. En ook het populaire journaille bedient zich ervan. Framing is everything.

Sociologen verklaren terecht dat het en masse‘tegen’ zijn, geboren is uit ongelijkheid. Een hetze van de ‘have-nots’ tegen de ‘happy few’. Waar elders op internet de som der meningen een ‘wisdom of the crowd’ oplevert, is bij sociale media sprake van een vete van het volk. Tegen iets. Tegen de (bestuurlijke) elite.

Nu we weten waar het vandaan komt, weten we dat we er mee te maken blijven houden. En dat we eraan moeten werken om de bron, de ongelijkheid, weg te nemen. Ondertussen, niet zielig doen, het is een fact of life. Mét implicaties, dat wel.

Voor de bestuurder betekent het een stakeholder erbij. Naast people, planet, profit is sociale media een voorname stakeholders die besluitvorming (be)weegt. Het maakt dat we in voorkomende gevallen beslissingen nemen die in kosten hoger uitpakken maar sociaal beter uitlegbaar zijn. Een tegenstelling waar menig bestuurder moeite mee heeft.

Bestuurders ontwikkelen in sneltreinvaart een nieuwe competentie, een antenne. Aanvoelen van de temperatuur om risico en gezeik te voorkomen. In hetzelfde belang dat bestuurders altijd dienen; de continuïteit van het bedrijf.

Er komt een tijd dat mensen weer bereid zijn te betalen voor de fact-check, hoor & wederhoor en duiding van de kwaliteitsmedia. Tot die tijd re(a)geert de bestuurder mét de nieuwe antenne; de publieke antenne.

Note; deze column is geïnspireerd op een intervisiebijeenkomst met bestuurders over dit onderwerp.

‘Uit context’

Vorige week was ik met een groep CEO’s naar Spanje om te leren over digitale innovatie. De locatie had meer met de gastvrijheid van een van de reisgenoten te maken dan dat we de Catalanen zien als voorbeeld op dit terrein. Toch bracht de totaal andere context veel teweeg. Los van de thuisbasis, weg uit de dagelijkse routine, was er tijd en ruimte voor diepgang. Zowel in het ontdekken van de belangrijkste dilemma’s van digitale (r)evolutie als van mooie, kwetsbare inkijkjes in elkaars repertoire en leerdoelen.

Een week ervoor had ik het genoegen, in het kader van een transformatie-opdracht, een groep managers te begeleiden bij inspiratie in verschillende vormen. Vanzelfsprekend interviewden we ‘de markt’ over hun diepere wensen en trends, hadden we een ‘odd-‘invalshoek van concurrentie uit onverwachte hoek en deden we referentie bezoek aan aanpalende innoverende sectoren.

De meeste impact had evenwel een bezoek aan een beeldend kunstenaar die de groep anders leerde kijken. Met een aantal eenvoudige oefeningen liet ze de managers anders naar hetzelfde kijken, wat hen bewust maakte van hun filter. En, heel knap, liet ze hen met kleuren ontdekken dat als ze anders naar zichzelf, hun teamopstelling, kijken, ze óók anders naar de wereld kijken. Ook in het team zit een patroon dat zichzelf in stand houdt.

Een andere context doet vaak wonderen om verandering te creëren. Voor het doorbreken van patronen is een verandering van ‘buiten’ vaak conditionerend voor ‘binnen’. Zoals de gelegenheid vaak de dief schept, nodigt een vaste reactie uit tot het gedrag dat we gewend zijn. Ook al is dat negatief. We zijn verslaafd, ook aan de pijn. Als je krijgt wat je kreeg, blijf je doen wat je deed.

Een prachtig voorbeeld van ‘uit context’ is de verhuizing van drie Unilever werkmaatschappijen naar één nieuw hoofdkantoor. Een pand met de prachtige naam ‘de Brug’, zowel letterlijk als figuurlijk toepasbaar. De fusie had daardoor een gemeenschappelijk pand als ‘must’. Geolied is eufemistisch in Unilever termen; de nieuwe context dwong integratie heel goed af.

Verander je de context, dan verandert ‘het’, de rest, mee. ‘Het’ is alles. Het moet wel, anders overleeft het niet. Heel natuurlijk. Disruptieve corporates zoeken dus beter een startup omgeving. Een nieuwe taal leer je immers vooral in een nieuw land.

De moraal van dit verhaal; overweeg bij majeure veranderingen dus vooraleerst een nieuwe context te creëren. In welke wereld moet je door? Haal die context dichtbij. Door verhuizing, overname, samenwerking, vers bloed. Of, analoog aan wat we leerden van de kunstenaar, door naar jezelf als team te kijken. Een andere opstelling dwingt tot ander gedrag.

Als Westers klein jochie ‘emigreerde’ ik met het gezin naar Noord Oost Groningen. Ook een soort Catalonië. Dat was toen geen succes. Te veel uit context doet geen goed. Hoewel, ook daar heb ik veel van geleerd. Ergo; durf een nieuwe kleur, verhuis, laat los, verander!

‘Bijna’

Hadden we toch bijna een Brexit, pfftt. Of is het wow, daar kunnen we wat van leren?

Ikzelf heb nooit zo in een Brexit geloofd. Dat komt doordat de EU een systeem is. En een kenmerk van een systeem is dat het zichzelf in stand houdt. Zeker een traag systeem.

Haarscheuren genoeg, maar een fundamentele keuze als uitreden is echt iets anders. Pas als in een vereniging, coöperatie of bijvoorbeeld franchiseformule, de verhoudingen én de resultaten langere tijd erg slecht zijn, voegt een lid de daad van het dreigen bij het woord, en treedt uit.

We weten, geen enkele samenwerking is perfect. Paradoxaal genoeg maakt dat het met enige regelmaat afwegen “are-you-in-or-out” heel gezond. Ontevreden leden zetten een ver-een-i-ging op scherp. Zonder de grensgevallen is er geen kern, zonder spanning geen beweging. Uitstappen kun je maar één keer, maar de dreiging erop maakt alert op richting en tempo van het collectief.

Nu we vandaag horen dat de Brexit op de lange baan gaat -de enige way-out zonder al te groot, of te eenzijdig gezichtsverlies- is het tijd om vast te stellen wat we van deze “bijna-brexit” kunnen leren. Er zijn genoeg lessen, vooraleerst binnen de UK, over de relatie tussen democratie en populisme bijvoorbeeld. Ook kan de EU leren dat een economische leitmotiv te dun is voor duurzame vereniging. Allen wordt alleen één als ook waarden gemeen zijn. Ook leren we dat het moloch-EU aan modernisering toe is. Niets nieuws, maar wel urgenter dan ooit. Het nut van de bijna-brexit is dat de EU, en dus ook wij Nederland, worden gedwongen in actie te komen. Het moet eenvoudigweg beter!

Het idee van ‘bijna’ (-uitstappen) is, als je erover nadenkt, zo gek nog niet. Individuele grensgevallen dwingen het collectief tot vernieuwing. Interessant is vooral de afweging, tussen ‘remain’ en ‘leave’. Die afweging periodiek bewust maken, daar zit waarde in.

Het scherpt onszelf. En het voedt tegelijkertijd de andere leden, vermits we dat samen mét hen doen, open. Grote kans dat ook bij hen onvrede heerst. Dezelfde, maar wellicht ook issues die over jou gaan. Kortom, periodiek je eigen twijfel organiseren helpt ieders eigen mind op te maken.

Ik ben voorstander van tijdelijke samenwerkingsovereenkomsten. Zo ook van arbeidscontracten. Met de “nogo-tenzij”-variant. Niet omdat continuïteit niet de intentie is. Maar juist omdat continuïteit allesbehalve een inert systeem nodig heeft! Het spreekwoordelijke midden, het gemeenschappelijke, kent geen blijvend compromis tussen kool en geit. Periodiek scherp debat is gezond. Nadat we elkaar de maat hebben genomen, met eventueel een bijna-exit, is er gedurende lange periode geen gedoe maar gemeenschap.

Als je snel wilt gaan, ga alleen. Ga samen als je ver wilt komen*1). Het periodiek afwegen van die twee is het meest waardevol. Samenwerken voor bepaalde tijd bemoedigt de discussie over een bijna-exit. Dat is een gezonde houding voor de continuïteit van vrijwel alle gemeenschappelijke werkorganisaties.

*1) Afrikaans gezegde

‘Olifant in de boardroom’

Strategie executie kent veel facetten. Een ervan is verschillen overbruggen. Er zijn feitelijke verschillen, maar minstens zo vaak zijn het vermeende verschillen die maken dat we de ander(en) niet als medestander zien. Onderlinge percepties zorgen voor afstand.

Taal is in het overbruggen van verschillen een behendig hulpmiddel. De meeste vraagstukken zijn immers niet zwart-wit. Vocabulaire is nodig om de ‘fifty shades of grey’ te benoemen. Ik kan in één column niet dat hele register taalvaardigheden behandelen. Maar laat ik gewoon eens een woord pakken; olifant.

Gezegden, associaties en metaforen rondom de olifant zijn in te zetten in het bij elkaar brengen van de directieleden rondom de tafel. Metaforisch staat de olifant voor groot, sterk, massaal, eeuwig, maar eveneens voor gevoelig, intelligent, zorgzaam, dikke huid en sterk geheugen. De olifant is zelden een prooi en als planteneter geen jager. Een prachtig, autonoom dier.

De organisatie of afdeling die geïdentificeerd wordt met een olifant wordt eerder gezien als traag dan beweeglijk. En zo kan ook een beoogde transitie taalkundig opgeleukt worden: van olifant naar jaguars of zo. Een manager met het etiket ‘als een olifant door de porseleinkast’ wordt meer geafficheerd met een carrièrespoor van vernieling dan met een betrouwbaar bestuurder.

En wat te denken van ‘olifantenpaadjes’, om aan te geven dat omwegen omwegen zijn. Of het nou fysiek gaat over de kortste weg van de parkeerplaats naar het bureau of de shortcuts tussen de diverse schermen in het CRM systeem. Een olifantenpaadje duidt op een ontwerpfout.

Prachtig is de ‘roze olifant in de kamer’. Iedereen kent en ziet het issue, niemand brengt het ter tafel. Het benoemen van dingen die dwars zitten of niet kloppen is slechts weinig moedige mensen gegeven. De roze olifant levert voor omstanders vaak prachtig draaikonten-toneel op.

Kortom, met taal kunnen we in organisaties veel kanten op. In een steeds meer data-gedreven wereld neemt de behoefte aan overbruggen vanuit taal echter af. Immers, waar de feiten voor zich spreken, is geen taal meer nodig. ‘Data’ domineert ‘taal’, zou je denken. En dat klopt. Maar alléén daar waar die data ook die autonome waarde heeft toebedeeld gekregen, daar waar de beslissers van tevoren afspreken dat dat zo is. In start-up-situaties lukt dat vaak, bijvoorbeeld. Een A/B test is dan meedogenloos duidelijk. Maar in de meeste gevallen is de uitkomst van een fact-based data-analyse meteen weer voer voor een nieuw debat.

Met andere woorden, dan zijn weer interpretatie en duiding nodig en ontstaan dus toch weer verschillen. Mens’ eigen. Een (ver)taalbrug is dan gewenst. Maar vooral een uitnodiging voor het échte gesprek. Waarin we de data serieuzer nemen en/of de vermeende verschillen maar eens echt adresseren. En tot de ontdekking komen dat we meer overeenkomen dan verschillen. Net als die kudde olifanten. Er zijn minstens vijftig kleuren grijs, maar we behoren wel tot dezelfde kudde.

‘Stilte’

Teruggebracht tot de essentie van aantrekkingskracht tussen mensen blijkt leiderschap verrassend simpel. Leiders zijn aantrekkelijk voor volgers zodra en zolang het onderling klopt, werkt en zo hoort.

Anders gezegd, aantrekkingskracht kent drie niveaus; rationeel (het klopt tussen ons, we begrijpen elkaar, we spreken dezelfde taal), emotioneel (het werkt tussen ons, er is chemie, energie in de relatie) en intentioneel (we horen bij elkaar, hebben dezelfde bedoeling en waarden). Als ‘de drie’ congruent zijn is er sprake van maximale aantrekkingskracht.

‘De drie’ zijn er altijd. Elke interactie kent deze niveaus. Toch besteden we onderling vooral tijd aan de rationele communicatie; uitwisselen van feiten, meningen en argumenten. Heel weinig staan we stil bij de diepere niveaus van relatie en intentie. Maar die zijn ook zonder woorden wel merkbaar. Onze andere zintuigen registreren moeiteloos of je ergens op je plek bent, bijvoorbeeld.

Laatstelijk mocht ik voor een publiek Prof. Dr. Casper van Eijck interviewen, oncologisch chirurg verbonden aan het Erasmus MC. Hij heeft inmiddels landelijke bekendheid vanwege zijn vooruitstrevende werk en bijbehorende fondsenwerving op het gebied van verbeteren van sterftecijfers van mensen met pancreaskanker. Met een overlevingskans van rond de 10% kan je eufemistisch zeggen dat hij van deze doodsoorzaak z’n levenswerk heeft gemaakt. Ik leerde iets bijzonders van hem op het gebied van de diepere niveaus van aantrekkingskracht in leiderschap.

De combinatie aan eigenschappen van deze medisch specialist is naar mijn indruk schaars. Hij treedt met een nieuwe therapie buiten begaande paden en gaat daarbij als wetenschapper toeval niet uit de weg. Hij werkt intensief samen met andere domeinen, ook over de grenzen van de eigen instelling heen. Multidisciplinair verbinden in het belang van de patiënt is voor hem wezenlijker dan de professionele autonomie. Tot slot werkt hij echt in coproductie met z’n patiënten, steekt uren in de communicatie, het samen beslissen en samen doorworstelen.

En dáárin ligt het bijzondere besloten. Als je zo vaak mensen moet begeleiden die de dood in de ogen kijken, kan het niet anders dan dat je tot essenties wordt vooruitgeworpen. Casper voert in een jaar meer slechtnieuwsgesprekken dan de gemiddelde manager in z’n carrière.

“In de stilte ligt de bron van hetgeen verteld moet worden”, is de vrije interpretatie van zijn motto ‘dic audite semper, et nunc est ars loqui’ van waaruit hij als leidend geneesheer een opstelling kiest, face to face, met de terminale patiënt. Hij laat z’n patiënt zelf redeneren en concluderen. Zendt niet, maar ontvangt. Vraagt. Luistert. Accommodeert met ‘lichaamstaal’. Hij heeft weinig woorden nodig. Voor de patiënt ontstaat de waarheid in serene setting als vanzelf. Niet raar dus dat Casper van patiënten en nabestaanden enorm hoge waarderingen voor z’n houding krijgt. Iets waar het hem niet om begonnen is, dat zal duidelijk zijn.

Hij is. Just that! Aanwezig. Alert. Dichtbij, op gepaste afstand. Stil, maar volop communicerend. Contact. Echt. In stilte. Rationeel, emotioneel en intentioneel zijn congruent. Hoe aantrekkelijk.

Bestuurders, managers, is dat niet was we node missen. Kunnen we leiden door te luisteren, in plaats van alleen maar te zenden?

‘Schoolplein’

Ik heb een middelbare scholier de hele dag met me meelopen. Intelligente, sociale, krachtige jongen, Jasper. Hij mag al mijn vergaderingen, workshops en overleggen bijwonen om met eigen ogen te zien wat een consultant doet en ervaart.

Aan het eind van de dag evalueren we wat we hebben meegemaakt. Inhoudelijke puzzels en berekeningen. Creatieve sessie over gedrag én inhoud. Een mini-mediation tussen twee gevorderde kemphanen. Bezettingsvragen. En een commercieel moment over onze toegevoegde waarde.

Zijn conclusie is vlijmscherp. “Eigenlijk ben je continu bezig met het elimineren van verschillen”, zegt hij bij de ‘Heineken-0.0 afsluitende borrel’, “met het bij elkaar brengen van ogenschijnlijke tegenstellingen, het slechten van drempels, het verbinden van mensen”. Hij heeft gelijk.

In alle organisaties zijn er vele verschillen van inzicht, mening, stijl en belang. Al die verschillen belemmeren strategie executie en zelfs going concern. Een luisterend oor, een spiegel, ordening van het vraagstuk, expertise, een motor en wat haarlemmerolie zijn nodig om het wél met elkaar eens te worden over het wat en het hoe van verbeteringen. Dan volgen resultaten als vanzelf.

Hij vervolgt zijn samenvatting met de constatering dat het “net zo is als op het schoolplein”. Ook daar zijn er vele verschillen in aard, opvatting, stijl, etc, hoewel de bedoeling eender is.

Dankbaar gebruik ik zijn metafoor door aan te geven dat misschien de hele wereld wel een schoolplein is. In ‘global politics’ met Trump, Xi, Poetin ea. In beursgenoteerde organisaties waar stakeholders hun belang heel verschillend nastreven. Of neem een willekeurig ziekenhuis waar medisch professionals en zorgbestuurders botsen zgn in hetzelfde belang van de patiënt. Maar ook bv hockeyverenigingen ‘kampen’ over de besteding van contributie en sponsorgelden.

Als je goed kijkt zie je de hoofdrollen van het schoolplein op heel veel plekken terug. Er zijn hoofden en afgeleide hoofden. Uitvoerders (docenten) en afnemers (leerlingen). Er is opsporing (wederom docenten), trekkers van technologische innovatie (vaak de docent ICT of wiskunde). En er is een rechter (schoolhoofd).

De populatie ‘afnemers’ kent voorname segmenten. Een grote groep goedwillenden, een kleine groep leerlingen speelt slachtoffertje. Er is een aantal bully’s die het leven van anderen verpesten. Een kleine groep droomt van een duurzame school zonder regels. En vergeet de cynici niet. Tot slot is er de groep met informele macht. Ze doen er formeel niet toe, maar bepalen ondertussen heel veel. Ik krijg gedurende de dag sterk de indruk dat mijn reisgenoot in deze categorie zit.

Kijk goed om je heen en je ziet deze (hoofd)rollen in elke gemeenschap. Jasper vertelt over hoe hij op zijn schoolplein leeft. Over de verhoudingen tussen medestudenten, onderwijsstaf etc. Ik ben vol bewondering voor z’n talenten en denk onwillekeurig terug aan mijn eigen ‘schoolplein’carrière, van een situatie vroeger waar ik heel erg op m’n hoede moest zijn tot wie ik nu ben.

Ik gun Jasper zeer zijn talent en zelfvertrouwen. Ik denk dat hij veel verder is dan ik op die leeftijd. Hij heeft mijn advies niet nodig.

Het is maar de vraag wie het meest van deze stagedag geleerd heeft… ?

‘What-if / way out’

Vrijdagmiddag, kort voor zes uur ‘s avonds. Aan het eind van twee dagen onderhandelmarathon worden de stakeholders het eens over de reorganisatie en het sociaal plan.

Maandagochtend, first thing, telefoon. De ondernemingsraad voelde zich onder druk gezet. De handtekening staat er niet echt.

Dat weekend heeft de achterban zich klaarblijkelijk geroerd. De onderhandelaars zijn teruggefloten. Oefff!

Onderhandelingen, maar ook gewoon vergaderingen aan de directietafel, in de ministerraad, in de RvB of waar dan ook, blijven binnenskamers. Vanzelfsprekend zijn er menings- en belangenverschillen. Ook kunnen basale verschillen in taal en stijl tussen partijen instaan. Naar buiten spreken we met één mond. Zo hoort het.

De polder heet geen polder meer te zijn, maar aan de Nederlandse vergadertafel is uitwisseling van mening en argument gemeengoed. Niet altijd efficiënt, maar wetende dat de kracht van elk besluit in de executie zit, is het werken aan voortgang met draagvlak een goed ding. Met een lange termijn horizon en met partijen die zich als partner gedragen. D.w.z. het geheel potentieel groter zien dan de som der delen.

Dat kan alleen als niemand aan tafel zich groter voelt dan het geheel en de uitkomst in ieders belang is. In dat geval is de achterban van de ander ook belangrijk voor jou! Hoe ik mijn afdeling tevreden houdt in de reorganisatie is ook het probleem van de andere MT leden.

Onderwerp op de agenda moet dus zijn hoe we het gemeenschappelijke besluit verkopen bij ieders achterban? Én, wat is het fall-back scenario als dat niet lukt. Is er een way out? Het zijn kloeke onderwerpen om vóóraf bij stil te staan. Een besluit is geen besluit zonder de ‘what-if / way-out’-check. Dat is dé ultieme toets of het besluit is genomen door leden/partners die de organisatie als geheel zien en met elkaar door willen.

Ter illustratie; de EU is groter dan welke lidstaat dan ook. De ‘what-if / way-out’ is in dit geval niet vooraf bedacht. Het is interessant hoe de ‘No-Brexit’ zal gaan ontstaan (althans, dat is al tijden mijn voorspelling), maar de way out moet nu achteraf bedacht worden. Zo kunnen de lidstaten de achterban van hun Britse bondgenoot nog wel activeren. Bijvoorbeeld door ze gelijk te geven op hun terechte analyse dat de EU niet voldoende functioneert. Beterschap beloven brengt de Britten dichterbij en is ook nog in ons eigen belang!

Achteraf gezien, waren we die vrijdagmiddag om zes uur nog niet klaar. We hadden niet uit elkaar mogen gaan zonder stil te staan bij een belangrijk punt op elke agenda; de ‘what-if/way out’. Wat doen we als komend weekend een van ons het ‘thuis’ onverhoopt niet verkocht krijgt?

‘Redden’

Het mooiste dat je kunt worden ben jezelf. Ik hang deze ‘tegeltjeswijsheid’ aan, die overigens ooit door Manpower werd gebruikt zichzelf aan te prijzen. Om jezelf te worden moet je leven. Én leren. Keuzes maken, kleur bekennen. Spiegelen. Je eigen weg vinden. Ervaringen verwerken. Patronen doorbreken. Proefondervindelijk allemaal. Een weg met vallen en opstaan.

De meeste mensen ontlenen de zin van hun leven aan de betekenis voor anderen. Dat is niet alleen voorbehouden aan mensen in de zorg, consultants of andere dienstverleners. Voor velen is hun ‘why’ gericht op het helpen van de ander. Soms zelfs het redden ervan.

Ook ik ben mensen in organisaties gaan helpen met verbeteren. Ik heb daartoe het mooiste vak van de wereld ? gekozen; strategie executie. De hele week bezig met inhoudelijke én interpersoonlijke vraagstukken. Een briljante combinatie. Een genot, voor mij, om te werken aan doorbraken met draagvlak.

Deze combinatie van inhoud en gedrag is voor mij al bijna 25 jaar een onderwerp van werk en studie. Het is een soort yin yang, waarbij de grootste, maar ook moeilijkste, hefboom zit in de doorbraak van het gedragspatroon. Zonder de inhoud te schuwen probeer ik dan ook vaak de doorbraak in de interpersoonlijke samenwerking te vinden. Lastig. Een eerste beproeving ‘aan de andere kant van het patroon’ doet meteen heftig terugverlangen. Dan maar de beperking van het oude. We zijn verslaafd aan de pijn. Dit geldt uiteraard voor zowel collectieve patronen als voor individuele doorbraken.

Een externe spiegel, van mijn soort dus bijvoorbeeld, kan bij dit soort doorbraken in (inter)persoonlijke thema’s behulpzaam zijn. Vermits de spiegel zuiver is, zonder filter of ruis, vrij van eigen patronen. Voordat je een ander kunt helpen, moet je eerst jezelf helpen. Ken uzelve.

Ik weet inmiddels dat ik in mijn vorming de kracht van m’n vader heb gecombineerd met de liefde van m’n moeder. Met liefde en kracht kom ik een heel eind in mijn leven. Maar ik ken, inmiddels, na veel vallen en opstaan, ook mijn doorgeslagen downsides ervan; de kracht die opeens venijnig streng kan zijn, en de liefde die verbinding claimt. Na tweeënvijftig jaar, eindelijk vrij (?).

Mijn gegroeide overtuiging is dat je veel, goed moet hebben meegemaakt om mensen goed te kunnen helpen. Wie niet écht kan leren van het vallen, kan ook niet redden. Dat kost discipline, lef en tijd. Tijd voor reflectie. Levenservaring telt dan ook meer en meer in ons steeds snellere leven.

Daarom hou ik een pleidooi voor ‘grijze haren’. De kern van complexe (inter)persoonlijke vraagstukken verandert namelijk niet. Ongeacht hoeveel iPhones, Big Data, Google’s, Robots en Amazon’s er ook omheen hangen. Ervaring telt, om anderen te helpen.

Ook bij u. Reflecteer op uw eigen ervaringen alvorens anderen te helpen. Daarom wil ik u voor deze Kerst-reflectie eens een andere gedachte meegeven: “Wie gaat u volgend jaar redden? Uzelf toch zeker?!”

Het mooiste dat je kunt worden ben jezelf.