‘Eigen(ge)lijk’

Aan de meeste vergadertafels van oudere organisaties waar ik aanschuif heerst een kakofonie van zenden; argumenten. Hierdoor is menig vergadering een vermakelijke verzameling van oneliners en clichés. Overigens, vaak tot de actielijst aan bod komt, dan wordt het al snel wat stiller. Aan tafel wisselen we argumenten uit, meningen. Er wordt matig geluisterd. En op (open) vragen stellen lijkt een taboe te rusten. In de Engelse taal ligt ‘argument’ en ‘to argue’ niet voor niets tegen elkaar aan.

Er is maar één werkelijkheid, maar iedereen heeft z’n eigen waarheid. De waarheid is de manier waarop iemand naar die werkelijkheid kijkt. Biased door filters ontstaat een interpretatie van de werkelijkheid. Er zijn in organisaties dus heel veel waarheden.

Vroeger hadden we daarom modellen nodig om de werkelijkheid te managen. Als we het eens zijn over het model, hebben we uit de vele individuele waarheden onze gezamenlijke waarheid samengesteld. Zo konden we lang delibereren over de beste besturingsfilosofie en er waren ellenlange strategiediscussies. Om tot besluiten te komen was marktonderzoek nodig. En een business case.

Zo’n business case, bijvoorbeeld, bood niet eens echt soelaas. In geval van een duidelijk ja of nee, is de gedetailleerde rekensom immers niet eens nodig. Meestal is er echter sprake van een grijs gebied, waarin de geduldige cijfers zowel het gelijk als het ongelijk kunnen aantonen. Wat willen we eigenlijk? Uitgaande van dat eigen gelijk, is de business case een instrument om gelijk ook te krijgen.

Aan de meeste vergadertafels van jongere organisaties waar ik aanschuif heerst een kakofonie van luisteren; feiten. Tegenwoordig zijn we met data in staat ‘real’ en ‘real time’ te managen. We hoeven de werkelijkheid steeds minder met modellen na te bootsen, het feitelijk gedrag van de consument is leidend. Snelle feedbackloops, korte plancycli. Het gelijk is er al, niemand is bezig met z’n eigen gelijk.

Jonge organisaties weten niet beter. Daar is vaak helemaal geen ‘boardroom’, enkel een ‘engineroom’. Oudere organisaties zijn bezig met deze omslag. Van ‘heb jij of heb ik gelijk’ naar ‘de markt heeft gelijk’. We zullen daar anders moeten leren kijken. “When you change the way you look at things, the things you look at, change”[1].

Waar zit de doorbraak van argumenten naar feiten? Bij de jeugd natuurlijk! Daar moeten we van leren. Niets modelleren op basis van argumenten. Hun wereld is heel feitelijk, waardoor er ruimte is om na te denken over betekenis. Wat wil ik voor wie betekenen en wat is daarvoor nodig? Net als kunstenaars de realiteit niet tolereren[2], maar proberen ons te verheffen tot andere perspectieven, gaat de jeugd voorbij de feiten op zoek naar nieuwe betekenis. Zij zijn in gesprek én in actie over duurzaamheid, tweedeling, klimaat en andere systeemwijzigingen.

Aan de ontbijttafel waar ik aanschuif is het een kakofonie van alles tegelijk; argumenten, feiten en betekenis. Vrije uitwisseling, als men tenminste niet op een scherm zit :). Er zit maar één ‘oude lul’ aan tafel. Als vader denk ik vaak ‘eigenlijk heb ik gelijk’.

[1] Wayne Dyer

[2] Vrij naar Friedrich Nietzsche

‘Gordijnen’

Toen ik in 2000 partner van Turner werd, sprak ik de wens uit dat er niets zou veranderen. Misschien was ik dan wel primus inter pares, maar ik wilde vooral door met de club klanten en collega’s die we toen waren. De dingen doorontwikkelen die we toen deden.

Onze toenmalige commissaris, Rob Schipper, hoorde mijn speech met lede ogen aan. Die avond, tijdens het feestelijke diner, richtte hij zich tot me met de ware woorden “mooi en oprecht gesproken, maar uiteraard is vanaf nu niets meer hetzelfde! Alles is anders, want ook de gordijnen zijn nu van jou!”

Eigenaarschap

Ik wist dat hij gelijk had, mijn wens was tegen beter weten in. Vanaf het moment dat je eigenaar bent is ‘alles’ anders. En altijd. Eigenlijk wel raar, want mijn professionaliteit, commitment, toewijding, creativiteit en leergierigheid waren er al. Klanten en collega’s konden al op me rekenen. Met ziel en zaligheid. Never a dull moment. Altijd paraat en in opperste staat. Daarin ontstond geen verschil, door het partnership. Het verschil zit ‘m letterlijk in dat ‘alles’. En altijd. In het allesomvattende; van het aannemen van de beste mensen, de kwaliteit van delivery, de kleur van het logo, de financiële verantwoording, de relatie met klanten, het grapje met de schoonmakers, het opleiden van raspaardjes, het organiseren van verbindende teambuildings en relatie-events,…. , tot de kwaliteit van de koffie, de training ‘advies en adviseur’, digitale innovatie, er áltijd, áltijd met je maten uitkomen en, inderdaad, de vlek op de gordijnen. Er is niets meer dat onbelangrijk is. Het is vandaag én morgen, sfeer én discipline, diversiteit én duurzaamheid, kwaliteit én verbinding, relatie én inhoud,… , hard én zacht, rood én blauw.

Het vak

Ik heb ‘rood en blauw’ bij Turner geleerd. En het Turner(s) geleerd. Een vormende twee-eenheid vol liefde en kracht. Het was een eer. En er is trots. Nu, na 27 jaar, wint ‘de vent’ het van ‘de tent’. Per 2021 kies ik voor het vak en ben partner af. In een andere rol, als zelfstandig bestuursadviseur, blijf ik verbonden aan Turner. Mooi en dankbaar dat het kan. Na jaren met anderen ‘allesomvattend’ bouwen kan ik mij focussen op mijn grootste lol; het in co-creatie ontwikkelen van het plan, het team en het ontwikkelvermogen. Het vak op één, als gids, coach, toezichthouder en adviseur in strategie executie. Een mooie oefening in loslaten. Maar er is vooral blijdschap om in vrijheid door te ontwikkelen. Nog meer worden wie ik ben. En waarde toevoegen waar ik kan; bv aan multidisciplinaire samenwerking, verandervermogen, community learning. Hoe mooi is de combinatie van AI én intuïtie?!

Zonder gordijnen

Nu ik afzwaai als eigenaar spreek ik, wederom tegen beter weten in, de wens uit dat er niets verandert. Ik ga door in dit vak en ik wil het verder brengen. En dat het liefst met de club klanten en collega’s die we nu zijn. Ik lever de gordijnen in. Pak er de vrijheid voor terug. Samen met en voor u!

‘Ovatie’

Terwijl ons land druk is met overleven; voorbij Brexit, corona, Trumpisme en een mogelijk vallend kabinet, vraag ik de aandacht voorbij leiderschap. Voor Bernard Haitink, oud-dirigent van het Concertgebouworkest en het Royal Opera House in Londen. Geraakt door een BBC documentaire over zijn leven, gebruik ik graag dit podium om te kijken naar zijn zijn.

 

Het geheim van Haitink is ondefinieerbaar, maar vereeuwigd in de vele opnames en getuigenissen van zijn talent om muziek te vertalen naar musici en publiek. Met gebaren, maar misschien wel meer met z’n ogen, z’n gezicht en andere non-verbaal. Hij kan het ook zelf niet definiëren, bescheiden als hij is, maar als superlatieven als magie, mysterie, vloeiend en natuurlijk uit de mond rollen van hen die op de toppen van hun kunnen met hem hebben mogen werken, weten we dat we met een weergaloos icoon te maken hebben.

 

Vrijheid

‘Omarm het orkest zonder het te verstikken’, zegt de inmiddels 92 jarige dirigent, die fijntjes het verschil uitlegt tussen dirigeren en musiceren. Haitink is gevoelig en heeft een ijzeren vuist. Hij is bemoedigend en streng voor z’n orkest. Geen controlfreak, hij geeft het gevoel van vrijheid en ruimte. Hij heeft vertrouwen in z’n musici en spreekt dat ook uit. Hij plaatst zich er niet boven, niet buiten, maar is deel van het orkest. Kritiek is altijd respectvol. Het zijn eigenschappen waar menig leider zich niet gemakkelijk aan kan spiegelen.

 

De basis van z’n performance ligt in het beheersen van de partituur. De componist doorgronden is key, edoch slechts de start van het werk. Samen met het orkest repeteren, bouwen. Contact met elkaar. Het gaat niet meer over denken, maar over voelen. Het ontvouwen van de muziek. Waardoor de stiltes in de partituur bijzonder worden. Voelen waar de ander zit. Het moment waarop het verschil tussen ‘volgt het orkest de dirigent’ of ‘volgt de dirigent het orkest’ wegvalt, geven musici en dirigent zich helemaal over aan de essentie. Een ‘love-affair’. Voor sommigen het mooiste dat er is. Voor anderen zelfs vrede.

Op de bok

Haitink heeft die kunstvorm z’n leven lang nagestreefd. En dat ging niet vanzelf. Hij kreeg het niet van huis mee en werd er als jongetje om bespot. Docenten dichtten hem geen talent toe. En toch deed hij wat hij moest doen. Over z’n zwakten, zoals verlegenheid en pessimisme, zegt hij zelf: “ik heb me erdoor heen geslagen”. Geen hero. Geen ego. Tot op de bok, dan neemt de muziek het over.

Geen man van lange betogen, less is more. De tijd nemen. Er zijn. Het vormen van een lange lijn en doorgaan. Intense concentratie en doseren onderweg. Met het eind in beeld. Het zijn ongekende kwaliteiten, waardoor iedereen met liefde voor de muziek met hem wil werken.

Mijn staande ovatie voor de man die niet meer op de bok wil. Magie. Een groots voorbeeld, van nut in de tijd dat ons land druk is met overleven; voorbij Brexit, corona, Trumpisme en een mogelijk vallend kabinet.

Kijk hier de NPS / BBC documentaire terug.

‘Wandelgang’

Zonder koffie stel ik ’s morgens weinig voor. Velen zullen dat gevoel met mij delen. Het is puur gewenningsgedrag, en niet het meest gezonde, maar ik leef graag met die gedachte. En dus met de koffie.

Thuis maak ik de lekkerste cappuccino. Dus sinds het Corona-thuiswerken is op de kwaliteit van mijn dagelijkse koffieconsumptie niets aan te merken. Op het koffie-ritueel des te meer. Laptop open in Teams of Zoom, een aardige glimlach in beeld, maar toch mis ik iets.

Beter dan goede koffie

Naarmate we langer digitaal thuiswerken wordt het gemis steeds duidelijker. We missen de koffieautomaat. Niet zozeer de koffie, alswel het ritueel. Even small talk, een grap of grol, de afstemming voor de komende vergadering, belangstelling voor de privékant van klant of collega, … Er is legio motief om de coffeecorner regelmatig aan te doen. Iets breder geformuleerd; digitaal missen we de wandelgang, doorgaans een dankbaar coördinatiegremium. De wandelgang als onlosmakelijk proces in de manier waarop we samenwerken.

Zonder wandelgang en koffieautomaat ontbreken de kleine afstemmomentjes buiten de boardroom die het proces erbinnen vergemakkelijken. Momenten van connectie om inhoud, relatie en proces op elkaar af te stemmen, die bovendien vaak leiden tot het voordeel van de twijfel en de gunfactor. De plek waar de formele en informele leiders elkaar ontmoeten. Daar wordt de deal gesmeed, de moed verzameld, de tactiek besproken, de kandidaat gescreend, de baas gepasseerd, de OR écht betrokken, …,  de plek waar flauwe grappen worden weggelachen en de notoire tegenstander wordt weggehoond.

De wandelgang is de ‘free zone’ naast het formele theater, als je durft. Het ontbreken van al dit maakt dat we in Corona teveel zijn aangewezen op slechts de ‘formele’ overlegvormen. En dat belemmert. Een voorbeeld als het gaat om strategie executie; beweging ontstaat niet zittend.

Zintuigen

Digitale meetings zijn vooral functioneel en feitelijk. En dat werkt op onderdelen best oké. No sweat voor overleggen waar ordening, informatie delen, argumenten en spreadsheets de dominante werkwoorden zijn. Zeg maar alles met maximaal twee dimensies. Maar daar waar creatie, complexere besluitvorming, intuïtie,.. nodig is om verder te komen, missen we elkaar. Daar waar oogcontact en lichaamstaal gewenst is om de rationele woordenstroom te duiden is het scherm gewoon kansloos.

In parallel; colleges in het hoger onderwijs zijn momenteel beperkt tot overdraagbare kennis, formules en teksten. Prima voor de basis, maar de student leert écht van de uitwisseling, het debat en de creatie. Meningsvorming ontstaat in de dialoog op het grensvlak van jouw vermeende gelijk en dat van de ander. Net als in de sportkantine. Of de kroeg.

En nu?

Wachten op de digitale wandelgang? Neen, natuurlijk niet. Corona gaat voorbij. De hybriditeit in werkvormen zal blijven. Goed maatwerk over wat we in welke vorm gieten is onontbeerlijk. Wees ondertussen, en erna, welkom bij mij thuis voor de lekkerste cappuccino!

‘Ability’

“Ik heb liever een goed team dan een goed plan”, zo vertrouwde een ervaren voorzitter mij laatst toe tijdens een corona-proof bockbiertje in een naburig cafe. “Dat plan maakt het team zelf wel. Sterker nog, dat maken we elk kwartaal. Niet omdat het moet vanuit Control, maar omdat we het zelf willen, voor ons verandervermogen”.

Hij vervolgt: “we weten allemaal dat het een illusie is precies te bedenken waar de organisatie over twee jaar staat. Strategie in de klassieke zin is onzin. De markt, de producten, de achterliggende techniek, de concurrenten, …, zijn tegen die tijd flink verandert. Nog los van ‘black swans’ als corona”.

Wat is dan nog strategie?

“Strategie gaat om veranderen, om het verandervermogen. Tijdig op al die multidisciplinaire uitdagingen in kunnen spelen. En dat niet alleen maar samen, intern en extern. Werken aan samenwerken en verandervermogen, dat is strategie vandaag!”

“Een stip op de horizon, datgene dat goed is voor ons en onze klanten, is zeker goed bruikbaar. Maar het belangrijkste is dat die gemeenschappelijk is, zodat de sleutelfiguren van alle onderdelen elkaar ook beter kunnen vinden in het proces ernaar toe. Executie richting die stip aan de horizon, het zijn 1000 kleine keuzes, elke dag weer. Het vraagt continu aanpassen. Het vermogen te veranderen. Hoe we dat doen bepaalt of we het doel bereiken.”

Dus, de manier waarop jullie het doel willen bereiken zegt alles over wat jullie bereiken?

“Ja, en daardoor is ‘datgene dat goed is voor ons en onze klanten’ zowel het mantra voor de juiste keuzes als voor de manier van werken om tot die keuzes te komen. Iedereen die oog heeft voor de continuïteit neemt samen met elkaar één verantwoordelijkheid. Op die manier komt een aantrekkelijke beweging op gang, waar talenten bij willen horen omdat het leert in plaats van alleen maar oplevert. Met open communicatie, respect voor andermans belangen, inclusiviteit, betekenis voor de samenleving, samen de koek groter maken ipv alleen maar anders verdelen. De echte concurrentiefactoren in de kenniseconomie zitten ‘m in hoe je het aanpakt. In wat we vaak zachte elementen noemen als delen, gunnen, verbinden en vertrouwen. Die ‘waarden’ bevorderen één verantwoordelijkheid, één visie, één doel, een één-heid!”

Is, overdreven gesteld, werken aan één verantwoordelijkheid dan de échte strategie?

“Ja, een éénheid met gemeenschappelijke verantwoordelijkheid past zich gemakkelijker aan. Je kunt daarom beter investeren in de hygiëne van de teams dan in de scherpte van de stip. De manier waarop we het plan maken en realiseren is net zo belangrijk als het plan zelf. Verantwoordelijke leiders bouwen zo aan het vermogen om antwoord te geven op veranderende omstandigheden en uitdagingen. In verantwoordelijkheid zit niet voor niets het woord “antwoord”. In het Engels nog mooier: response-ability, de ability to response. Het vermogen te reageren op. Ability in de drie betekenissen van het woord: vermogen, bekwaamheid en bevoegdheid”.

Aan het eind van het laatste bockbiertje vroeg ik de bestuurder sinds wanneer hij dit zo doet. Zijn interessante, eerlijke antwoord: “dat vermogen heb ik moeten ontwikkelen”.

“Door het gat”

1970, zwemles in het grote bad. Een rij kleuters springt één voor één het water in. Ze moeten door het plastic gat op 1,5 meter diepte zwemmen. Ik ben er één van. Doodeng. Ik herinner me het nog goed. De leraar gaf sommigen met een haak onder water net even dat zetje waardoor het lukte. Anderen deden het helemaal op eigen kracht. En er waren kids die door de badmeester van de kant werden geduwd! Door hun angst heen, het water in.

Een ding is zeker, aan mij is geen groot zwemmer verloren gegaan. Ik weet niet meer of ik de haak nodig had of een duw kreeg, maar ik heb gelukkig geen trauma aan m’n zwemdiploma over gehouden. En dat had goed gekund. Zeker op die leeftijd maken we vreselijk(e) (veel) dingen mee die de rest van ons leven bij (ons) blijven.

Ondernemend DNA

Een managementteam van een business unit dat ik mag begeleiden wil vernieuwender zijn dan de rest van het bedrijf. Hun context houdt ze tegen. Zeggen ze. Om te doen waar ze in geloven moeten ze het, met durf, echt anders gaan doen. Of ze moeten, met durf, het ergens anders gaan doen.

De achterliggende coachvraag betreft hun ondernemende competenties. Te gaan staan voor wat ze eigenlijk goed vinden voor het bedrijf. En zichzelf. Het voortouw nemen in een onafwendbare ontwikkeling. Dat zit niet in hun DNA, anders hadden ze daar niet al jarenlang gewerkt.

Maar gezamenlijk hebben ze als MT wél veel veerkracht. Veel van hun energie gaat nu verloren in de interne strijd. Als ze die kracht anders aanwenden, naar buiten toe, …

Als coach weet ik haarscherp waar mijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen. Ik mag beschouwen, analyseren, duiden, consequenties doorrekenen en -tekenen, …, …, ik mag zelfs bemoedigen, hun patronen benoemen, hún zwemles- en andere trauma’s oprakelen, tot tranen toe,…., maar ik mag niet kiezen. Ik zit niet op hun stoel. Ik sta ter zijde. Hoewel soms een dunne lijn, ben ik me erg bewust zonder oordeel en projecties te werken.

Hoe ver reikt de invloed van een coach? Een badmeester met hulphaak? Of zelfs in het water duwen? Voor mij is dat helder. Ik mag ze tot de rand brengen, maar ze moeten zelf springen. Een hulpzetje onder water mag, als een schoenlepel. Net die ene oprit die leidt tot de snelweg.

Zelf springen

Ik laat het MT dus na het droogzwemmen los. Vanaf nu staan ze er alleen voor. Als ze deze keuze niet kunnen maken, kunnen ze de vele keuzes erna ook niet maken, is mijn overtuiging. Zeker omdat het ten diepste gaat over het loslaten van hun angsten, waar ze die ook hebben opgedaan.

We moeten, spreekwoordelijk, allemaal wel eens door een gat zwemmen. Nog steeds. En we hebben allemaal vroeger voor ook angstige situaties gestaan. De kracht van de coach varieert van droogzwemmen van de nieuwe situatie tot en met het inzicht brengen dat de angsten van toen vandaag niet meer gelden. Coachen tot de rand. Maar niet duwen.

’De tijd van de tijd’

De uitkomst van een verschillenanalyse in performance van twee top accountmanagers met een identieke portefeuille was de interactieve tijd die er aan hun respectievelijke klanten werd besteed. Op veel meer gebieden, in organisaties, in de maatschappij en ook thuis, zien we dat echte verbinding het verschil maakt: ‘meer handen aan het bed’, ‘meer blauw op straat’, de kwaliteit van dienstverlening, het smeden van het team, de opvoeding van je pubers, de ontwikkeling van professionals,…, allemaal kwesties van tijd.

Tijd is essentieel

Tijd is concurrentieel, in essentie belangrijker dan geld. De juiste aandacht op het juiste moment maakt het verschil. Let wel; ik zeg niet dat interactie / relatie het enige is, de inhoud is onlosmakelijk verbonden. Maar verbinding overbrugt op inhoud. We passen vaker cijfers aan mensen aan dan dat het lukt met cijfers mensen in beweging te krijgen.

Aandacht telt. Al decennia geleden toonden experimenten aan dat zelfs arbeidsproductiviteit een resultante is van aandacht (vrij naar Hawthorne effect). Hoewel de wetenschappelijke causaliteit volgens recente publicaties onvoldoende is aangetoond vinden we er in de filosofie ondersteunend bewijs voor. Aristoteles gaf met ‘alles dat je aandacht geeft groeit’, een passend paradigma voor het ontwikkelen van natuurlijke potentie.

Tijd is schaars

Tegelijk is tijd ook schaars. Iedereen heeft evenveel(*1), maar je kunt de tijd maar een keer besteden. Het gaat erom wat je met die tijd doet. Je keuzes bepalen je prestaties. Daarin zijn we vrij. Er zijn zaken die je niet kunt beïnvloeden, maar dan heb je nog altijd de keuze hoe je daarmee omgaat.

Net als in topsport wordt onze prestatie niet alleen bepaalt door competentie maar vooral door focus, leervermogen en verbinding met het ecosysteem. Allemaal keuzes die gaan over tijd(-verdeling). Over de juiste aandacht op het juiste moment. Voorbeeld dichtbij; de hoogste klanttevredenheid betreft Turners die focus aanbrengen in hun werk, leren van (hun) fouten en één zijn met hun klanten.

Deze keuzes voor de juiste aandacht zijn nog niet zo gemakkelijk. Soms moet je ergens meteen tijd in stoppen omdat het probleem anders groter wordt. Soms moet je er juist vanaf blijven, iets tijd geven, er juist geen tijd aan besteden, omdat het vanzelf gaat. Hoe weet je dat verschil? Hoe maak je keuzes?

Tijd is onbetaalbaar

Verdelen van aandacht doet ieder op z’n eigen manier; met of zonder betekenisvolle bron, met of zonder spreadsheet, met of zonder disciplinerende assistent. In de huidige tijd zullen we in de verdeling een verschuiving gaan zien. Van meer materie ingestoken afwegingen naar menselijke waarden. Vroeger gold ‘tijd is geld’. Tegenwoordig is tijd onbetaalbaar.

Let wel, de Corona-crisis helpt ons om meer voor essenties te kiezen. Minder verplichtingen en afleidingen. “Beeldbellen, tenzij”, bijvoorbeeld. Doen wat nodig is. Met meer keuzes vanuit jezelf, voor de juiste aandacht op het juiste moment. Het is een kwestie van tijd dat we erachter komen dat dat wel zo duurzaam is. En bovendien meer oplevert.

Het is de tijd van de tijd!

*1) Mieke Bello, bestuursadviseur

‘Grote vragen, diepe keuzes’

‘Life is all about choices’. In menig film is dat, uitvergroot, goed te zien. Wij kijken thuis momenteel naar een Netflix serie waar de context van wie, wat en waar van het ouderlijk huis, tot op late leeftijd van invloed blijkt op patronen van angst en liefde. Ook ikzelf betrap me nog regelmatig op worstelingen in m’n leven die hun oorsprong in mijn vroege jongensjaren kennen. Terug naar de serie; het doet er nogal toe of je in Manchester of op Ibiza opgroeit. Maar denk eens verder, wat te zeggen van oorlog-situaties, het verlies van ouders, vluchteling zijn, of …., in Corona opgroeien…. Ik wil het allesbehalve groter maken dat het is, maar als context er bij keuzes toe doet tot op latere leeftijd, is de context voor de jeugd nú erg belangrijk.

Keuzes van leiders bepalen de context voor anderen

Ik stel dat dit ook voor onze leiders geldt. Waarbij de strekking van hun keuzes zelfs groter is dan alleen henzelf. Hun keuzes bepalen de context voor anderen. Daarbij, zij komen uít een context, toen, die hun keuzes van nu (mede) bepalen.

Met dat in het achterhoofd, kijkend naar Covid. We staan met elkaar voor een aantal grote vragen. De omvang en duur van de crisis is verre van duidelijk. Tegelijkertijd drammen wij momenteel onze vrijheid terug. Was de lockdown van de eerste golf, achteraf gezien, nog relatief eenvoudig vanuit de single focus op gezondheid. Inmiddels, daar voorbij, is het komen tot een economische-, sociale- en gezondheidsafweging een stuk moeilijker.

Zit het antwoord in mondkapjes en preventief testen? Of ontkomen we er niet aan te differentiëren naar risicogroep, ouderen bijvoorbeeld? Differentiatie is per definitie arbitrair. Sterker, leeftijdsdifferentiatie zal altijd worden opgevat als leeftijdsdiscriminatie. En toch.

Het moeilijke deel van Corona komt nog

Als we ons realiseren hoe belangrijk context is voor keuzes die jeugdigen nu moeten maken, moet hun vrijheid zwaar wegen. Maar niemand weet wat een levensjaar mag kosten of wat precies de weging is tussen scholen die open mogen en verpleeghuizen die dicht blijven. En toch.

Grote vragen dus, maar onafwendbaar. Op weg naar een nóg intelligentere lockdown zullen onze leiders afwegingen moeten maken die dieper gaan dan de rationele, monodisciplinaire rekensom van het aantal beschikbare IC-bedden versus de stopknop op sociaal en economisch verkeer.

Welke context biedt je jongeren, die het pensioen van de ouderen moeten gaan opbrengen? Of, wat is het om de oorlog te kennen en nu je verpleeghuis niet uit te kunnen? Het gaat er niet om welke vrijheid meer waar(d) is, maar om welke vrijheid het grootste risico oplevert.

De vroegere context van onze leiders bepaalt mede hun keuze

Maar dus óók, vanuit welke vroege(re) context mag je, cq moet je als leider daar nu besluiten over nemen? Geen van onze leiders kent de oorlog. Wie weet wat vrijheidsstraf is? Het is goed te voelen in welke context je bent gevormd om nu keuzes te maken die gaan over het geheel, met consequenties voor een deel.

Het beheersen van de volgende COVID-golf vraagt antwoorden die zich niet laten beredeneren. Grote vragen, diepe keuzes. Voorbij het denken. En toch. Het is moedig daarvoor te gaan staan. “Leadership is all about choices”.

‘Voorbij’

De vrijheid van de een eindigt waar die van de ander begint. Ik citeer mijn vaak wijze vader, aan de ontbijttafel, vroeger. Nu we Corona voorbij zijn en verschillende stromingen om het hardst duelleren over de beste weg voorwaarts, is dat iets om in het achterhoofd te houden.

Je ziet door de kakofonie heen dat we met maar liefst zes discussies tegelijk bezig zijn; terugkijken om te leren, wijsneuzen en zwartepieten, de vrijheid terugwinnen, het economisch en sociale verlies beperken, de transitie naar de nieuwe normaal oogsten en ons prepareren op de volgende golf. Als altijd, niemand weet hoe de toekomst eruitziet. Maar deze crisis is anders. Corona heeft impact op alles en op grote schaal. En is dus van ons allemaal. Dat doen we voor het eerst.

Er is daarvoor geen Corona-model of de pandemie-methode die op zoveel dimensies (gezondheid, economie, sociaal en maatschappelijk) dilemma’s op korte en lange termijn verenigt tot een oplossing die voor iedereen werkt. De huidige stammenstrijd heeft dus maar beperkt zin. De vele experts en stuurlui aan wal die ons land rijk is worden het voor een volgende golf niet eens over hoe we gezamenlijk de onzichtbare vijand kunnen verslaan. En weer een lock-down is voor een volgende golf geen optie.

Voorbij het model

Om corona voor te blijven zullen we ‘voorbij het model’ moeten werken om disciplines, standpunten, expertise, …, aan de praktijk te verbinden. In bedrijven en organisaties doen we dat al. Vraagstukken zijn ook daar allang niet meer eendimensionaal. Concurrentievoordeel is een combinatie van én customer intimacy én operational excellence én productleadership, in een (digitaal) netwerk ipv traditionele keten, waarin we 24/7 adaptief moeten zijn. Continu aanpassen aan veranderende (markt)omstandigheden op alle dimensies. Dat is the name of the game. Dat is voorbij elk model, dat gaat over vermogen. Het vermogen in te spelen op de werkelijkheid, real data gedreven. Met heel veel verantwoordelijkheid laag in de organisatie, in de uitvoering. Dat kunnen we van organisaties leren voor de optimale corona aanpak!

Vermogen verhogen

Belangrijk is dus dat we ons vermogen verhogen. Het adaptief leren omgaan met potentiële risicosituaties vanaf komende herfst. Met data over communitie-vorming, met preventiemaatregelen, met differentiëren van risicogroepen. Maar het belangrijkste is; het verhogen van het vermogen met eigen verantwoordelijkheid voor zelfredzaamheid en vitaliteit. Een vitaal iemand loopt minder risico. Stimuleer mensen vitaal te zijn en zichzelf en anderen niet in gevaar brengen.

De crisis was en is immers van ons allemaal. Dit maatschappelijk hoge corona-risico vraagt dat elk individu z’n verantwoordelijk neemt. Met vrijheid komt verantwoordelijkheid. Net als in onze organisaties, waar mensen werken die elke dag adaptief zijn aan veranderende vraag uit de markt.

Voorbij Corona moeten we vooral voorbij het model kijken. Stop met de strijd over wiens aanpak het leidende model moet zijn. Stimuleer adaptief vermogen (verantwoordelijkheid in vitaliteit en zelfredzaamheid) voor als het straks onverhoopt weer nodig is. Dat leren we van organisaties.

Aan de ontbijttafel zou mijn vader zeggen: “als iedereen z’n verantwoordelijkheid neemt, is vrijheid een gegeven”.

‘Knuffel’

Mijn dochter is deze week weer naar school. De afgelopen weken les thuis hadden voor- en nadelen. Een paar uur digitaal les gaf veel vrijheid, maar fysiek contact met juf en vriendinnen werd ook echt gemist.

Als we inzoomen op dit digitale Corona-tijdperk horen we in de evaluatie veel voordelen. Onder druk van onze vrijheidsbeperking is video-vergaderen echt doorgebroken. Soms is thuis vergaderen nog wat rommelig en we moeten nog wat handiger worden met de pakketten. Maar het is duidelijk, digi-vergaderen is ‘here to stay’.

Tegelijkertijd missen we elkaar. Nabijheid. Het idee elkaar aan te kunnen raken. Sommige communicatie is niet zo plat als het beeldscherm. Je zult in deze periode maar in je nieuwe job zijn begonnen en je team slechts op afstand kunnen ‘spreken’. En wat te denken van sollicitaties; om echt vertrouwen te ontwikkelen heb je een CV en een écht gesprek nodig; ‘vleesch in de kuip’.

Ook organisatieverandering vraagt om impactvolle communicatie. Mensen inspireren, voor je winnen, de goede bedoeling goed uitleggen, ook de geest achter het idee meegeven, …, het vraagt om een dieper contact. Om een relatie. Om die reden gebruiken we events, meetings, filmpjes, muziek; zaken die naast de ratio ook de emotie raken.

Dit ‘energiedeel’ van menselijke interactie komt er deze Corona-tijd wat bekaaid van af. En dat blijkt voor veel contactmomenten helemaal niet erg. Als je het team al kent en vertrouwen hebt in de competenties en intenties, werkt functioneel contact via video voldoende. Daarvoor hoef je de file niet in. Thuiswerken zal blijven.

Impact versus bereik

Als consultant doe ik onwillekeurig een poging vraagstukken ‘plat te slaan’. In dit geval in een matrix met twee assen; bereik versus impact. Bereik(baarheid) als in het aantal personen dat de boodschap bereikt. Impact wordt bepaald door de kwaliteit van de communicatie; met vectoren als interactie, relatie en vertrouwen. Hoe intenser en interactiever het contact, hoe hoger de verbinding.

Rechts onderin die matrix, de functionele, taakgerichte communicatie met een groot bereik. Links bovenin de verbinding, met een klein bereik. Voorbij de intelligente lockdown gaan we tot een nieuw evenwicht komen waarin beide uitersten gaan blenden. Afhankelijk van doel en aard van de communicatie, gaan we differentiëren tussen fysiek en digitaal.

Synergie van impact én bereik

Daarna zullen we zelfs synergie ontwikkelen. Innovatiever dan alleen een nieuw evenwicht van de twee. AI-technologie maakt immers ook interpersoonlijke processen kwantitatiever. Zo matchen algoritmes CV’s, als hulpmotor van searchers. En bepalen social media met gedrags-cookies al jaren per gebruiker, per moment welke informatie (of commercial) relevant is. Daarmee is er de kans op persoonlijke impact met een groot bereik, rechtsboven in de matrix.

Ook verandercommunicatie zal daardoor tailormade worden. Een mix van communicatievormen, ingezet naar doel en persoon, waarbij de behoeften van de ontvanger zijn gedetecteerd uit gedragskenmerken. De een wordt deelgenoot in interactieve workshops, voor de ander volstaat een video-instructie.

De juf van mijn dochter doet dit al, deze week. Een evenwicht van digitaal en fysiek. Tailormade per kind. En ja, na weken digitaal les een echte knuffel van de juf, daar kan natuurlijk niets tegenop.