Per ‘defensie’

Wat is het toch, van die vaste plek? Waarom gaan mensen bij voorkeur elke keer naar dezelfde camping? Nee sterker, naar die vaste plek op dezelfde camping. Iets naar links is te dichtbij de wc en naar rechts willen we niet vanwege die vervelende Fransen.

Ik moest eraan denken tijdens Turner College, hét event voor reflectie op strategie-executie. Ik had de eer onze Commandant der Strijdkrachten Tom Middendorp diepgaand te interviewen. Defensie is een organisatie die zich lijkt te kenmerken door een hoge mate van structuur en hiërarchie. Een vaste plek, route, protocol,… etc, is een belangrijke asset. Begrijpelijk. Militairen beoefenen een vak op leven en dood en dan heb je weinig boodschap aan verrassingen.

Maar is al dat ‘vaste’ ook een zegen voor innovatie en wendbaarheid, of staat het verandering in de weg? Vrede en veiligheid zijn immers enorm aan ontwikkeling onderhevig. Technologische ontwikkeling (cybersecurity, hybride oorlogsvoering) maakt dat het allang niet meer gaat over territoriale grenzen. De grens tussen goed en fout (‘in the eye of the beholder’) is continue en overal.

Ik heb mijn beeld bijgesteld. Paradoxaal genoeg is defensie enorm adaptief, juist dankzij de vaste patronen. Daar kunnen we van leren. De basis van het functioneren wordt gevormd door ingesleten protocol en intieme teamopbouw. Dat resulteert in een krachtig en gedragen plan. Daardoor kan men elkaar blindelings vinden en van elkaar op aan. Per definitie. Daarenboven is professionele ruimte voor maatwerk en improvisatie. Immers, “the plan is the first casualty of war”. In de complexe, onvoorspelbare praktijk zit het verschil tussen winst en verlies vaak in de intuïtie en ervaring. De basis noemt men ‘science’, het intuïtieve deel ‘arts’.

Commandanten sturen daarom hard op het doel, het WAT, en geven vrijheid in de uitvoering, het HOE. Zo werkt dus iets essentieels als veiligheid. Met een hoge mate van delegeren van verantwoordelijkheid naar ‘lagere echelons’. In parallel: hoeveel vrijheid heeft de afdeling customer service, bijvoorbeeld? Of geeft het script in het callcenter weinig bewegingsruimte? En hoe gedrild zijn medewerkers op protocollen ter hygiëne van het team?

Het werkt, maar vergt ook. Hard op het doel en zacht op de vorm werkt alleen als er flink geleerd wordt. Voorbeelden: na elke patrouille ‘debriefen’ om de bevindingen te delen, lessons learned van elke missie vaststellen, optuigen van kenniscentra, gaming en virtuele oefenomgeving benutten en observatietrainers die het hele besluitvormingsproces monitoren.

Laten we eerlijk zijn, dat lukt ‘ons’ matig. Voor de combinatie van ‘science’ en ‘art’ zijn velen niet gedisciplineerd genoeg. Al snel legitimeert onze ‘professionele autonomie’ vrijheid boven standaard, waar defensie ons leert dat de vrijheid bovenop de standaard komt. Plus dat we op de lagere echelons vaak net iets te laf zijn om een professionele norm te handhaven.

Een vaste plek op de camping, per definitie! Maar leer van ervaringen en ontwikkel door. Volgend jaar een trektocht in Spanje; per ‘defensie’!

Goede zomer!

Regel(en)

Digitale innovatie kent een ander spelpatroon dan we gewend zijn; wendbaar, lean, flexibel, trial & error, pilot, experiment etc. De sense-of-excitement genereert drive, experimenten ontwikkelen ons op het snijvlak van markt, product en techniek, er ontstaat weer nieuw perspectief op de klant en het inspireert collega’s. Ruimte voor vernieuwing, vrijheid! Feestje!

Nu de meeste experimenten slagen, zien we ons voor de vervolgvraag gesteld. Hoe komen we voorbij het niveau van het experiment? Het is duidelijk, we gaan nog lang door met kleine en grote vernieuwingen. Maar HOE?

Hoe organiseren we experimenten naast elkaar zonder het wiel opnieuw uit te vinden. Hoe leren we? Hoe kunnen we de lijn involveren of misschien zelfs ín de lijn ínnoveren? Welke experimenten moeten we kiezen? Immers, zonder digitale agenda die gebaseerd is op ‘wie we zijn’, is elk experiment bij voorbaat geslaagd. Het zijn zo maar wat vragen, op zoek naar ‘innovatie management’.

Ervaren (programma-) managers denken deze vragen eenvoudig te kunnen beantwoorden; portfoliomanagement met stage-gates, maar dan kort-cyclischer dan vroeger. Innovatie management is immers allereerst een kwestie van gewoon doen. En dat klopt. Regelen! Regelen als in ‘voor elkaar krijgen’.

Tegelijkertijd schuilt in de oude, eenzijdige reflexen hét grote gevaar. Want voor je het weet gaan we de dingen (weer) regelen, als in ‘in regels vatten’. Protocol, kpi, centrale sturing, management, control, …. En dat is niet goed. We willen juist minder (beperkende) regels. Innoveren en het opschalen van geslaagde experimenten worden op de oude manier niet succesvol. We hebben creatief management nodig; meer loslaten, werken zonder precies eindbeeld. Wat ons tot hier bracht, brengt ons niet verder.

Innovatiemanagement bevat zowel harde zaken als zachte, meer culturele componenten. In die combinatie gaat het bovenal om leren. Leervermogen. Het ontdekken van de nieuwe succesfactoren, test- en output gericht. Leren welke bronnen werken, welke data (hoe) te verrijken. Leren creatieve processen te (be)sturen, te stimuleren. Parttime partneren in plaats van fuseren voor onbepaalde tijd. Kruisbestuiven zonder ‘landjepik’. De klant op een nieuwe manier ontdekken, en vooral ook mét die klant. Tot en met begrijpen wanneer een team is uitgeleerd en bepalen welke interventie dan passend is.

Knowhow is steeds belangrijker dan knowledge. Voor digitale innovatie moeten we dus de manier van veranderen veranderen. In mijn ervaring begint het met versimpelen. Én -niet eenvoudig- loslaten, afscheid nemen van oude gewoonten. Inclusief een grote ‘stoplijst’ van dingen die geen deel van onze toekomst vormen.

Maar vooral ook, weten te voorkomen dat we de nieuwe werkelijkheid al weer snel in regels vatten. Innovatie; just do it, regel dat! Maar dan zonder regels!

‘Bellen’

‘We bellen’, zeggen we, als we telefoneren bedoelen. Waar zit die bel? ‘Bellen’ komt uit de tijd van de bakelieten telefoon. Met een fysieke bel erop. Wij hadden er vroeger een aan de muur hangen, bij de voordeur. Koud in de winter. Bellen was duur, de gesprekken waren kort. Buitenshuis telefoneren kon in de telefooncel. Elk kwartje leverde ongeveer 25 seconden contact op met het thuisfront. Of met het huis van je vriend(in).

Huidige generaties hebben geen idee. Andere tijden. De telefoon is mobiel, 24/7, multi-functie en smart. De telefoon is geen telefoon meer. Maar we noemen het nog steeds bellen. Binnenkort weet niemand meer waarom.

Mijn moeder heeft uit die tijd het beeld overgehouden dat telefoneren duur is. Je hoorde aan de ‘tikken’ dat het geld erdoorheen vloog. Maar zij is dan ook de eerste om toe te geven dat ze niet van deze tijd is. En dat triggert; zijn wij wél van deze tijd? Hoe is het met ons innovatievermogen?

Heel veel organisaties doen aan innovatie. Vaak zijn het experimenten met een lage sense of urgency, buiten de lijn geplaatst. Nuttig om te leren, maar daarmee ontstaat geen innovatieve organisatie. Vijf interventies voor een hoger innovatievermogen, en een uitsmijter voor de echte doorbraak;

  1. STIP: bepaal de stip aan de horizon op basis van betekenis (why?);
  2. CONNECTIE: maak (re)connectie met de (nieuwe) klant en werk van buiten naar binnen;
  3. VERSIMPEL: versimpel en versnel de structuur en besturing. Veel intern gedoe is als luxaflex voor innovatie; het houdt het licht tegen. Het kan veel simpeler. Delegeer verantwoordelijkheden en bevoegdheden, kantel naar ketens en vergoot de span of control;
  4. STOP: neem afscheid. Is de stip bekend? Stop dan met business en werkwijzen die geen onderdeel uitmaken van onze toekomst. Afscheid nemen van het oude, om plaats te maken voor het nieuwe;
  5. MOVE: creëer een nieuwe omgeving. Verhuis naar een ander gebouw, met betere, open, infrastructuur. Of kies voor meer job rotatie. Een andere context dwingt tot nieuw DNA. Kijk maar naar uw eigen verhuizingen. Wanneer heeft u in uw leven meer geleerd dan na de ‘move’ naar een nieuwe plek?

Maar de belangrijkste interventie is nog wel het VERBINDEN van generaties. Nobelprijswinnaar en voormalig bondskanselier Willie Brandt zei het als volgt: “es gibt nur dauerhafte Erneuerung wenn sich alt und jung verbinden”. Jonge vernieuwingsdrang, zonder belast verleden, is een zegen voor de creatie. De rust en ervaring van oude rotten voorkomt losgezongen wildgroei. Laat de oudste en jongste uit de organisatie samen innoveren. In Seattle is een kinderdagverblijf in een bejaardentehuis gevestigd. Er ontstaat leervermogen (en een heleboel geluk).

Ik kan niet ontkennen dat mijn moeders perceptie dat telefoneren duur is mij wel eens van pas komt als ik haast heb bij het bellen. Maar ik ben blij dat ze de oma is van mijn enthousiaste kinderen als die hun wilde ideeën aan haar proberen te ‘verkopen’. Ik ga haar snel weer bellen.

‘Instelling’

“Niemand neemt mij de maat!”, zei een medisch specialist verontwaardigd. Ik was getuige van een verhit debat over de interne verhoudingen tussen een groep specialisten en een zorginstelling. Eén van z’n directe collega’s greep in: “op z’n minst nemen wij elkaar als maten de maat, maar we moeten toe naar een situatie waarin ook de instelling dat doet”.

Bij veel professionele dienstverleners en in sectoren als zorg en onderwijs overrulet de professionele autonomie soms de samenwerking in de instelling. Laat ik het voor de zorg eens uitwerken. Het is, in een kwestie van leven of dood, goed te begrijpen dat de medisch specialist pas delegeert bij de 100% zekerheid dat vakbekwaam, integer en in zijn of haar geest wordt gehandeld. Een effect dat wordt versterkt door de Eed van Hippocrates. Er zit immers een ‘roeping’ in het ‘be-roep’ van een medisch professional. Respect!

Toch kan in de kern geen enkele zorgprofessional zich onttrekken aan de noodzaak tot samenwerken. Niemand kan het alleen. Werken aan gezondheid staat gelijk aan samenwerken in de zorgketen, binnen en buiten de instelling; van huisarts tot verpleging tot radiologie tot medisch specialist tot apotheek,… etc. Als de specialist niet samenwerkt in de instelling, maakt hij/zij de Eed feitelijk niet waar!

Hoewel de patiënt centraal staat is het vak nogal elementair. En daar schuilt al snel een vervelende denkfout. De gedachte is dat de patiënt baat heeft bij de beste specialist. Onjuist! De patiënt heeft baat bij de beste behandeling. En die wordt gevormd door een optelsom van alle activiteiten van de instelling. Daarin heeft de medisch specialist een sleutelrol. Sterker, als het goed is, is hij/zij verantwoordelijk voor die keten van activiteiten. Voert de regie.

Die verantwoordelijkheid ligt moeilijk, veel activiteiten liggen immers buiten de spreekkamer. De instelling regelt dat. Logisch. De arts heeft daarop wel invloed, maar geen macht. Ook ligt er een oorzaak bij de medisch professional zelf. Een autonome opstelling verhindert het delegeren van verantwoordelijkheden. Daar waar het vak belangrijker is dan de patiënt, zet je zelf een hek om de praktijk.

Tot voor kort werd naar zorg gekeken vanuit een optiek van kosten. Tegenwoordig ontstaat steeds meer waarde-gedreven zorg, waarbij de gezondheidswaarde voor de patiënt wordt gewogen in verhouding tot die kosten. Gezondheid is niets absoluuts, het is relatief. Deze omslag is een geweldig moment om de interne verhoudingen te veranderen. Breng (de verantwoordelijkheid voor) gezondheid terug naar de zorg.

De medisch professional die in samenwerking in de instelling de verantwoordelijkheid neemt om de patiënt de optimale behandeling te laten kiezen, verdient het recht op de regie. Zich de maat laten nemen start dus met de vraag met welke instelling een professional kijkt naar z’n instelling.

Koning of vriend?

Drie zonovergoten terraservaringen deze zomer zetten mij aan het denken over dienstverlening. Ik neem u mee naar het Zeeuwse strand, de Friese meren en de Franse kust.

Het strand in Zeeland; “Bestellen kunt u bij mijn collega”. Als ik vervolgens vraag of zij dan zo vriendelijk zou willen zijn die collega even te roepen, word ik getrakteerd op een verontwaardigde blik en de woorden: “kijk, ik bedoel die collega daar, die kunt u toch ook zelf roepen?” Tja…. Naast de bediening is er meer voor verbetering vatbaar. Overvolle tafeltjes en lange wachttijden. Iets waar de uitbater, zelf drukdoende achter de bar, geen oog voor heeft. Het opvoeden, opleiden, monitoren van mensenwerk is op dit terras niet verzorgd. Het bier is goed, maar of ik terugkom?

De Dorpstraat van een pittoresk dorpje aan een Fries meer; lekker bier. Het terras is vol. De naastgelegen terrassen hebben dezelfde zon en hetzelfde bier, maar zijn nagenoeg leeg. Deze uitbater heeft het duidelijk beter voor elkaar. De bediening werkt goed samen en is, op zijn aangeven, proactief. De glimlach is ietwat gemaakt, maar de klant is hier duidelijk koning.

De uitbater staat zichtbaar te managen. Ik ga met hem in gesprek over zijn succesfactoren. ‘Goede selectie van personeel, het creëren van sfeer en het delen van de fooienpot vindt hij belangrijk’. “En je moet er natuurlijk wel zelf bij blijven”, zegt hij, iets te tevreden met zichzelf. Ik sla de lessen op.

De Franse Zuidkust; Ook hier is het bier goed, maar ik ben vooral onder de indruk van de organisatie. Eén groot team oprecht vriendelijke bediening, die het werk zien en (voor elkaar) oppakken. Een heel erg drukke tent, hoogstaand. Winstgevend, kan niet anders. Ik ben Friesland al lang vergeten.

Enigszins verscholen zie ik de uitbater staan, die niets ontgaat. Ontegenzeggelijk iemand die je laat werken, maar waar je ook voor wílt werken. Met een echte glimlach maar met kritische ogen. Ook op verkeerd gedrag van klanten. De ervaring druipt ervan af. Maar het draait niet om hem. De klant staat overduidelijk op één.

Mijn Frans is niet goed genoeg om hem naar z’n succesformule te vragen. Maar terug thuis raadpleeg ik de website en ontdek in één zinnetje zijn geheim. “Ici le client n’est pas le roi… parce qu’il est un ami.” De klant is hier geen koning, … omdat hij een vriend is!

Het zet mij aan het denken. Dienstverlening is mensenwerk. De zon en het bier maken het verschil niet. Het gaat om de juiste aandacht. Wil ik behandeld worden als koning of als vriend?

De vraag stellen is ‘m beantwoorden. Niet alleen in de horeca, dat geldt ook voor adviseurs en andere dienstverleners. Bestuurders en managers zitten niet te wachten op een dienstverlener die ze als koning behandelen. Liever hebben ze een vriend. En dan het liefst… een kritische vriend.

Dienstverlening als kritische vriend is een vak. Een vak dat de juiste managementstijl behoeft. Van de ‘Franse slag’, afgaande op deze ervaringen.

Angstig leiden

Ik irriteer me aan de eeuwige roep om leiderschap. Vrijwel overal beklagen mensen, ‘niet-leiders’, zich over het gebrek aan goede leiders. Ze zijn bang het zelf te doen en verwijten iemand anders hun gebrek aan verantwoordelijkheid. Helaas, van alle tijden.

Maar veel van die leiders zijn eveneens bang. Ze willen zo graag leider zijn, maar kiezen daarmee voor een verantwoordelijkheid die ze helemaal niet kunnen dragen. En dan biedt een model, methodiek, stappenplan of keurslijf, samen met veel wilskracht, de meeste houvast. Terwijl leiderschap in essentie veel simpeler is. Neem verantwoordelijkheid en ga staan voor wie je bent. Bij de volgers ligt de keuze.

Onlangs was ik bij een presentatie van een CEO, voor zijn mensen. Stevig neergezet, sterk verhaal, goede dictie en nette illustraties. Wel veel proces, methode, regels. En op de inhoud veel containers, maar ach. Heel goed voorbereid, dat zie je. Bijna in scene gezet. Het was zíjn performance. Hij wilde dan ook niet onderbroken worden. Zenden. Zijn gelijk. Het stappenplan foutloos gevolgd. En aan het eind, na het milde applaus, zijn verbazing dat er geen vragen waren. Een hele zaal plat, letterlijk.

Natuurlijk waren er geen vragen. Hier stond ‘iets’ dat geen interactie wilde, of moet ik zeggen durfde? Veel te risicovol; weerwoord niet gewenst. Niets mocht fout gaan, controle. En wat is het gevolg? Dan raak je de zaal niet. Hier sprak geen leider maar een docent. De baas die, zonder twijfel met de beste bedoelingen, uitlegt hoe de dingen zijn. Wie in de zaal, zijn doelgroep, wordt op deze manier verleid om te gaan staan en zelf verantwoordelijkheid te nemen?

Ik heb het hier niet over communicatieve vaardigheden. Die waren er genoeg. Ik heb het over iets dat daaronder zit. Het moeten. Goed overkomen. Geen fouten. Hij wil zo graag leiden. Strakke kaken, ingestudeerde grapjes. Een meeknikkende communicatieadviseur, thumbs up. Een voorbeeld van handelen uit angst. En de zaal voelt dat. Blokkeert. Ze kunnen hem niet volgen, omdat niet duidelijk wordt wie hij is, verscholen achter zijn eigen angst.

De oorverdovende stilte spreekt voor zich. Als die dan maar goed geïnterpreteerd wordt. Vermoedelijk niet; “álles was dus duidelijk”, sprak hij tevreden. En juist dat was de verkeerde conclusie.

Dit type leiders zal niet snel toegeven dat (ook) angst ze drijft. Kwetsbaarheid is er vroeger uitgeslagen. Perfectie streven ze na. Selffulfilling. Daar passen geen fouten in. En dat leidt tot angstige leiders die het voorkomen van fouten tot doel verheffen.

Ben je leider door geen fouten te maken of juist door de dingen goed te doen? Zo digitaal ligt het vast niet, maar het valt mij op dat er zoveel leiders bang zijn om fouten te maken. En dat is hun grootste fout. Angstige volgers volgen geen angstige leiders. Dus, wat doet u? Fouten maken mag!

Oliebol!

k heb een salesprobleem, zoals velen. Eeuwig. Er valt nog veel te leren. Ik verkoop, zoals de meeste professionele dienstverleners, niets tastbaars. In de volksmond; ‘gebakken lucht’. Ik verkoop vertrouwen; in kennis, invloed, ervaring, vaardigheden, energie, de boel voor elkaar krijgen,…. En de waarde daarvan laat zich moeilijk waarderen.

Mijn probleem is verre van uniek. Veel start-ups die willen opschalen moeten hun gelijk halen in de ogen van venture capitalists. Ga er maar aanstaan. Ook accountmanagers die wél een fysiek product verkopen, verkopen meer dan dat. Feitelijk verkopen ze het vertrouwen in een belofte die hun organisatie moet waarmaken. Dubbellastig; ik hoor accountmanagers vaak klagen over de ‘interne verkoop’, ná de deal.

Sales is een moeilijk vak. Een ervaringsvak, wat niet wil zeggen dat trainingen en boeken niet zouden kunnen helpen om inzicht te vergroten. Maar de essentie zit in twee dingen: 1) je bedoeling en 2) je vermogen.

Ad 1) waarom verkoop je, waartoe moet het leiden?  De bedoeling is in geen enkel vak relevanter dan in sales. Geloofwaardigheid speelt een authentieke rol. Je verkoopt alleen wat je zelf bent. Waar je ook echt in gelooft.

Ad 2) sales is afstand verkleinen, door de wensen van de klant te vertalen naar de mogelijkheden van de dienstverlener. Belangrijk is je vermogen te luisteren, om de échte vraag te kunnen beantwoorden. Iemand met een hamer ziet al snel spijkers.

Ik had helaas een grote misser in mijn eigen sales, eerder dit jaar. Ik had ziel en zaligheid gestoken in een organisatie met een hard én zacht strategie-executie vraagstuk. Mijn vak, dus ik heb aanspraak gemaakt. M’n best gedaan. Veel gewerkt. Ik (we) had(den) de beste vragen, de scherpste pen, het breedste draagvlak, de meest doordachte en ook voor de organisatie meest passende aanpak. Oprecht! Maar we kregen de opdracht niet. Mijn reflectie: we hadden alles. Maar één ding hadden we niet; een klik met de voorzitter.

Natuurlijk weet ik dat dat belangrijk is. En ik wilde dus ook flink in die relatie investeren. Veel geprobeerd. De ‘vinkjes’ stonden zo toch op groen. Maar ik greep ernaast. Analyse: zonder klik hadden we onvoldoende grip op de koopbehoefte. Ik voelde dat de hele tijd. Het vinkje klopte niet. Maar ik negeerde de signalen en werkte stug door aan ‘het beste plan’. Wat een oliebol!

Goede commerciële mensen weten het verschil tussen ‘what to think’ and ‘how to think’[1]. Tussen weten en redeneren. Sales is geen algoritme. Het gaat niet om de kennis voor het goede antwoord. Het draait om de kennis om in het salesproces goed te luisteren. En daarnaar te handelen, met doorvragen, creatieve ideeën, of, in dit geval zonder goede klik, beter halverwege te stoppen.

Een oliebol verkoopt geen ‘gebakken lucht’. Ik moet nog veel leren. En dat is precies mijn bedoeling.

Ik wens u veel gezin en gezond!

Tot volgend jaar.

 

[1] Neil deGrasse Tyson

Tijd

Hoeveel kerstkaarten heeft u gekregen? Ik bedoel niet de whats’apps met de beste wensen. Nee, klassieke kaarten, in de brievenbus. Wat vroeger een hele schrijftour was, is voor veel mensen nu digitaal een ‘lazy Sunday morning’-ding geworden. De tijden veranderen. De boekenkast is uit het interieur verdwenen, zoekmachinemanagement is een volwaardige HBO-studie en (al dan niet geloven in) cryptomunten zijn hét gesprek onder de kerstboom.

Het zijn andere tijden. En toch ook niet. De essenties blijven eender. De mens kent nog steeds twee oerdriften, tijdloos: liefde en angst. Met kerst willen we dat liefde wint en dat betekent; vrijheid en ruimte met dierbaren. Daarom sluiten we ‘buiten’ af en creëren een veilige zone ‘binnen’. We keren in de kerstperiode met gemak het paradigma om. Is door het drukke jaar heen de maaltijd de sluitpost van de dag, nu is koken en eten het hoofdprogramma waar het de hele dag om draait. En wat is dat lekker, het herstelt de balans tussen ‘buiten’ en ‘binnen’.

De herstart na zo’n warme periode ontnuchtert dat er ‘buiten’ niets veranderd is. Toch maar wat goede voornemens dan? Welnee, iemand die werkelijk iets wil (veranderen) heeft 1 januari niet als startdatum nodig. Bovendien, een ‘cold turkey’ of ‘big bang’ werkt alleen bij veranderingen met een crisis karakter (bv faillissement of ziekte). Wij mensen hebben meer met geleidelijke verandering. Alle vormen van wennen (ge-, aan-, ver-, ont-, af-, …) zijn natuurlijker dan radicale change, mits voorzien van een serieuze deadline als stok achter de deur.

Geen crisis, en toch is het tijd. Waarvoor? Ik ben het roerend eens met de missie van Jaap Winter[1], die de vinger op de zere plek van ondernemingen legt waar de zakelijkheid de menselijkheid domineert. Ook ik ervaar in brede zin dat het tijd is voor een samenleving en werkomgeving met mensen die dichterbij zichzelf zijn. Waarde(n)voller. In feite met meer momenten die we met kerst zo zeggen te koesteren. ‘Binnen’ moet groeien naar een steeds grotere, veilige ‘inner circle’.

Soft-melancholische bla bla? Laat mij dan links liggen. Anders is het hoog tijd voor een investering, in tijd. We nemen de geleidelijke weg. Wennen. Neem dit jaar bij een derde van de (contractuele- of werk-) afspraken die je maakt, de tijd om zowel naar de taak als de relatie te kijken. Wordt de ander er ook beter van, ook op de lange termijn? Klopt de afspraak zakelijk, maar deugt die ook menselijk? De combinatie maakt het duurzaam. Volgend jaar tweederde en in 2020 weeg je al je afspraken op twee dimensies.

Net als de boekenkast en de kerstkaart, alles is tijdelijk. Maar waarden zijn tijdloos. Doe je niet mee, dan blijft er niets anders over dan wachten tot de volgende kerst. Terug in de eigen, veilige haven.

Ik kreeg dit jaar één handgeschreven kerstkaart, met een impactvolle boodschap. Die ligt er nog. De appjes ben ik allang vergeten.

[1] Zie het gehele artikel over hoogleraar Corporate Governance Jaap Winter in het FD van 30 december vorig jaar.

‘Aanpakken’

Aan het eind van een lange vergadering over het ‘Masterplan Strategie Executie’ verzucht de COO “laten we dit gewoon gaan doen”. Daarmee initieert hij de beslissing om te starten, te durven. En, tegelijkertijd, toont hij zijn beleving; strategie executie is voor hem gewoon een kwestie van doen. Aanpakken, meters maken, produceren, bouwen.

En hij heeft gelijk. Executie van strategie is 80% transpiratie. Probleem is dat we vinden dat er eerst nog zoveel moet gebeuren alvorens tot een vlekkeloze executie te komen. Om aan de slag te kunnen lijken er allerlei plannen, deelplannen, afstemmingen en reviews nodig. Tijdverslindend. Ook tijdens de rit vergaderen we wat af. Je zou al die meetings en get togethers bijna met de executie zelf verwarren.

Wat vooral nodig is om het gewoon te doen is, gewóón dóen. Vraag tien COO’s naar hun beste programma-ervaring en ze komen steevast met dezelfde succesfactoren. Wat is er logischer dan díe succesfactoren ook voor het volgende programma in te richten. Maar dat lijkt dan opeens toch een moeilijk dingetje.

De succesfactoren zitten grotendeels op interpersoonlijk vlak; een team uit de lijn, ontdaan van gedoe. Maar in de praktijk zijn we vaak zo bezig met de condities van (samen)werken dat we aan (samen)werken maar moeilijk toekomen. Er moet heel wat gecoördineerd en gecommuniceerd. ‘Gewoon doen’ is nog niet zo gemakkelijk.

Twee belangrijke zaken staan de succesfactoren in de weg: we willen teveel tegelijk en we willen teveel bepalen.

Teveel tegelijk: het gemiddelde portfolio aan veranderplannen is bij organisaties eenvoudigweg te groot. Zeker nu, aan het begin van het jaar, is het oog groter dan de maag. Op een eenvoudige effort-benefit matrix, waarin de inspanning wordt afgezet tegen de verwachte bate(n), valt de helft van de projecten gemakkelijk af. Maar die conclusie trekken weinigen.

Teveel bepalen: voor de plannen die de kritische toets van het portfolio doorstaan, richten we veelal een enorme organisatie in. We definiëren daarin niet alleen het ‘wat’, het resultaat, maar ook het ‘hoe’. Het programma wordt helemaal dichtgetimmerd met stappenplannen, overlegstructuren en voortgangsrapportages. En dat doen we veelal voor alle programma’s ook nog dezelfde manier, terwijl de succesfactoren van de drie typen strategie executie (verbeteren, vernieuwen en innoveren) wel degelijk heel anders zijn.

Mijn advies: schoon het portfolio! Maak niet alleen een to-do, maar ook een to-don’t lijst. En beperk je per opdracht tot het bepalen van de uitkomsten, met enkel een paar condities en randvoorwaarden. Laat de mensen die het moeten doen zelf bepalen hoe, des te eerder gaan ze het gewoon doen. Ze kennen immers de succesfactoren.

Strategie executie is een kwestie van aanpakken. Om het echt goed te kunnen aanpakken moeten we eerst iets loslaten.

Panel’en

Mijn vorige column moedigde aan activiteiten, mensen en overtuigingen los te laten alvorens de belangrijkste jaarambities aan te pakken. Dat pleidooi kon op veel bijval rekenen. Maar, zo eerlijk moet je zijn, ook in dat bijval zit een groot verschil tussen woord en daad. Zo eenvoudig is het blijkbaar niet. Loslaten is een werkwoord.

Het loslaten van activiteiten is een werkwoord. Op naar een lean portfolio. Niet gemakkelijk. Al weet je dat het moet, veel houdt je tegen. Het is niet leuk om iets te stoppen. Teleurstelling. Twijfel, hebben we gefaald? En prioriteren is ook echt moeilijk, op basis van welke criteria precies? We weten allemaal; hoe meer focus hoe meer resultaat, maar ondertussen.

Het loslaten van mensen is een werkwoord. Op naar gemandateerde medewerkers. Niet gemakkelijk.  Al weet je dat het moet, veel houdt je tegen. Delegeren is lastig, met dilemma’s die vergelijkbaar zijn met opvoeden, als in een ouder-kind relatie. Hoe beoordeel je dat ‘men’ er klaar voor is? Hoe voorkom je dat stiekem toch je eigen-wijze aan de touwtjes trekt. We weten allemaal; hoe meer delegeren hoe volwassener de leercurve, maar ondertussen.

Het loslaten van overtuigingen is een werkwoord. Op naar nieuwe inzichten. Niet gemakkelijk. Al weet je dat het moet, veel houdt je tegen. Jezelf challengen is lastig, het gaat toch goed? Hoe overbrug je het ongeloof voor een systeemwijziging? We weten allemaal; wat je succesvol maakt, is niet de manier om het te blijven, maar ondertussen.

Volop twijfel dus, als het gaat om loslaten, net als het leven zelf. “Life is all about choices”. In het verleden hielpen gekleurde kaftjes van gerenommeerde bureaus bij keuzes. Sinds executie net zo belangrijk is als de strategie zelf, gaat die vlieger niet meer op. Mijn stelling is dat in de kenniseconomie onafhankelijke reflectie nog veel gemakkelijker te organiseren is. Betrek belangrijke stakeholders én weldenkende peers bij je keuzes.

Ik heb goede ervaringen met het organiseren van panels. Mobiliseer wijsheid en ervaring in een vertrouwelijke setting. Onafhankelijk, integer, alert. Vanuit een concrete probleemstelling. Doe het kwetsbaar, ‘disclosure generates contributions’. Verzamel een set van 5 branchevreemde ‘peers’, een grote klant en nog een andere stakeholder aan tafel. Managers en bestuurders, juist ook uit andere takken van sport, met de bagage en de wil te spiegelen en te helpen. Gemodereerd, om wel to-the-point te blijven.

Een moderne vorm van reflectie, als stok achter de deur om te leren kiezen, om te durven loslaten. Vreemde ogen dwingen, juíst zonder de legitimatie van een rapport van een grote naam. De vertrouwelijke bijdrage van stakeholders en peers pusht je veel meer om tot eigenstandige keuzes te komen. Waarom het werkt? Een kwetsbaar ‘alles op tafel’ wordt beloond met oprecht en bruikbaar advies.

Organiseer panels! Panel’en, net als loslaten een werkwoord. Want dat is het. Hard werken. Who’s next?