Tijd

Hoeveel kerstkaarten heeft u gekregen? Ik bedoel niet de whats’apps met de beste wensen. Nee, klassieke kaarten, in de brievenbus. Wat vroeger een hele schrijftour was, is voor veel mensen nu digitaal een ‘lazy Sunday morning’-ding geworden. De tijden veranderen. De boekenkast is uit het interieur verdwenen, zoekmachinemanagement is een volwaardige HBO-studie en (al dan niet geloven in) cryptomunten zijn hét gesprek onder de kerstboom.

Het zijn andere tijden. En toch ook niet. De essenties blijven eender. De mens kent nog steeds twee oerdriften, tijdloos: liefde en angst. Met kerst willen we dat liefde wint en dat betekent; vrijheid en ruimte met dierbaren. Daarom sluiten we ‘buiten’ af en creëren een veilige zone ‘binnen’. We keren in de kerstperiode met gemak het paradigma om. Is door het drukke jaar heen de maaltijd de sluitpost van de dag, nu is koken en eten het hoofdprogramma waar het de hele dag om draait. En wat is dat lekker, het herstelt de balans tussen ‘buiten’ en ‘binnen’.

De herstart na zo’n warme periode ontnuchtert dat er ‘buiten’ niets veranderd is. Toch maar wat goede voornemens dan? Welnee, iemand die werkelijk iets wil (veranderen) heeft 1 januari niet als startdatum nodig. Bovendien, een ‘cold turkey’ of ‘big bang’ werkt alleen bij veranderingen met een crisis karakter (bv faillissement of ziekte). Wij mensen hebben meer met geleidelijke verandering. Alle vormen van wennen (ge-, aan-, ver-, ont-, af-, …) zijn natuurlijker dan radicale change, mits voorzien van een serieuze deadline als stok achter de deur.

Geen crisis, en toch is het tijd. Waarvoor? Ik ben het roerend eens met de missie van Jaap Winter[1], die de vinger op de zere plek van ondernemingen legt waar de zakelijkheid de menselijkheid domineert. Ook ik ervaar in brede zin dat het tijd is voor een samenleving en werkomgeving met mensen die dichterbij zichzelf zijn. Waarde(n)voller. In feite met meer momenten die we met kerst zo zeggen te koesteren. ‘Binnen’ moet groeien naar een steeds grotere, veilige ‘inner circle’.

Soft-melancholische bla bla? Laat mij dan links liggen. Anders is het hoog tijd voor een investering, in tijd. We nemen de geleidelijke weg. Wennen. Neem dit jaar bij een derde van de (contractuele- of werk-) afspraken die je maakt, de tijd om zowel naar de taak als de relatie te kijken. Wordt de ander er ook beter van, ook op de lange termijn? Klopt de afspraak zakelijk, maar deugt die ook menselijk? De combinatie maakt het duurzaam. Volgend jaar tweederde en in 2020 weeg je al je afspraken op twee dimensies.

Net als de boekenkast en de kerstkaart, alles is tijdelijk. Maar waarden zijn tijdloos. Doe je niet mee, dan blijft er niets anders over dan wachten tot de volgende kerst. Terug in de eigen, veilige haven.

Ik kreeg dit jaar één handgeschreven kerstkaart, met een impactvolle boodschap. Die ligt er nog. De appjes ben ik allang vergeten.

[1] Zie het gehele artikel over hoogleraar Corporate Governance Jaap Winter in het FD van 30 december vorig jaar.

‘Aanpakken’

Aan het eind van een lange vergadering over het ‘Masterplan Strategie Executie’ verzucht de COO “laten we dit gewoon gaan doen”. Daarmee initieert hij de beslissing om te starten, te durven. En, tegelijkertijd, toont hij zijn beleving; strategie executie is voor hem gewoon een kwestie van doen. Aanpakken, meters maken, produceren, bouwen.

En hij heeft gelijk. Executie van strategie is 80% transpiratie. Probleem is dat we vinden dat er eerst nog zoveel moet gebeuren alvorens tot een vlekkeloze executie te komen. Om aan de slag te kunnen lijken er allerlei plannen, deelplannen, afstemmingen en reviews nodig. Tijdverslindend. Ook tijdens de rit vergaderen we wat af. Je zou al die meetings en get togethers bijna met de executie zelf verwarren.

Wat vooral nodig is om het gewoon te doen is, gewóón dóen. Vraag tien COO’s naar hun beste programma-ervaring en ze komen steevast met dezelfde succesfactoren. Wat is er logischer dan díe succesfactoren ook voor het volgende programma in te richten. Maar dat lijkt dan opeens toch een moeilijk dingetje.

De succesfactoren zitten grotendeels op interpersoonlijk vlak; een team uit de lijn, ontdaan van gedoe. Maar in de praktijk zijn we vaak zo bezig met de condities van (samen)werken dat we aan (samen)werken maar moeilijk toekomen. Er moet heel wat gecoördineerd en gecommuniceerd. ‘Gewoon doen’ is nog niet zo gemakkelijk.

Twee belangrijke zaken staan de succesfactoren in de weg: we willen teveel tegelijk en we willen teveel bepalen.

Teveel tegelijk: het gemiddelde portfolio aan veranderplannen is bij organisaties eenvoudigweg te groot. Zeker nu, aan het begin van het jaar, is het oog groter dan de maag. Op een eenvoudige effort-benefit matrix, waarin de inspanning wordt afgezet tegen de verwachte bate(n), valt de helft van de projecten gemakkelijk af. Maar die conclusie trekken weinigen.

Teveel bepalen: voor de plannen die de kritische toets van het portfolio doorstaan, richten we veelal een enorme organisatie in. We definiëren daarin niet alleen het ‘wat’, het resultaat, maar ook het ‘hoe’. Het programma wordt helemaal dichtgetimmerd met stappenplannen, overlegstructuren en voortgangsrapportages. En dat doen we veelal voor alle programma’s ook nog dezelfde manier, terwijl de succesfactoren van de drie typen strategie executie (verbeteren, vernieuwen en innoveren) wel degelijk heel anders zijn.

Mijn advies: schoon het portfolio! Maak niet alleen een to-do, maar ook een to-don’t lijst. En beperk je per opdracht tot het bepalen van de uitkomsten, met enkel een paar condities en randvoorwaarden. Laat de mensen die het moeten doen zelf bepalen hoe, des te eerder gaan ze het gewoon doen. Ze kennen immers de succesfactoren.

Strategie executie is een kwestie van aanpakken. Om het echt goed te kunnen aanpakken moeten we eerst iets loslaten.

Panel’en

Mijn vorige column moedigde aan activiteiten, mensen en overtuigingen los te laten alvorens de belangrijkste jaarambities aan te pakken. Dat pleidooi kon op veel bijval rekenen. Maar, zo eerlijk moet je zijn, ook in dat bijval zit een groot verschil tussen woord en daad. Zo eenvoudig is het blijkbaar niet. Loslaten is een werkwoord.

Het loslaten van activiteiten is een werkwoord. Op naar een lean portfolio. Niet gemakkelijk. Al weet je dat het moet, veel houdt je tegen. Het is niet leuk om iets te stoppen. Teleurstelling. Twijfel, hebben we gefaald? En prioriteren is ook echt moeilijk, op basis van welke criteria precies? We weten allemaal; hoe meer focus hoe meer resultaat, maar ondertussen.

Het loslaten van mensen is een werkwoord. Op naar gemandateerde medewerkers. Niet gemakkelijk.  Al weet je dat het moet, veel houdt je tegen. Delegeren is lastig, met dilemma’s die vergelijkbaar zijn met opvoeden, als in een ouder-kind relatie. Hoe beoordeel je dat ‘men’ er klaar voor is? Hoe voorkom je dat stiekem toch je eigen-wijze aan de touwtjes trekt. We weten allemaal; hoe meer delegeren hoe volwassener de leercurve, maar ondertussen.

Het loslaten van overtuigingen is een werkwoord. Op naar nieuwe inzichten. Niet gemakkelijk. Al weet je dat het moet, veel houdt je tegen. Jezelf challengen is lastig, het gaat toch goed? Hoe overbrug je het ongeloof voor een systeemwijziging? We weten allemaal; wat je succesvol maakt, is niet de manier om het te blijven, maar ondertussen.

Volop twijfel dus, als het gaat om loslaten, net als het leven zelf. “Life is all about choices”. In het verleden hielpen gekleurde kaftjes van gerenommeerde bureaus bij keuzes. Sinds executie net zo belangrijk is als de strategie zelf, gaat die vlieger niet meer op. Mijn stelling is dat in de kenniseconomie onafhankelijke reflectie nog veel gemakkelijker te organiseren is. Betrek belangrijke stakeholders én weldenkende peers bij je keuzes.

Ik heb goede ervaringen met het organiseren van panels. Mobiliseer wijsheid en ervaring in een vertrouwelijke setting. Onafhankelijk, integer, alert. Vanuit een concrete probleemstelling. Doe het kwetsbaar, ‘disclosure generates contributions’. Verzamel een set van 5 branchevreemde ‘peers’, een grote klant en nog een andere stakeholder aan tafel. Managers en bestuurders, juist ook uit andere takken van sport, met de bagage en de wil te spiegelen en te helpen. Gemodereerd, om wel to-the-point te blijven.

Een moderne vorm van reflectie, als stok achter de deur om te leren kiezen, om te durven loslaten. Vreemde ogen dwingen, juíst zonder de legitimatie van een rapport van een grote naam. De vertrouwelijke bijdrage van stakeholders en peers pusht je veel meer om tot eigenstandige keuzes te komen. Waarom het werkt? Een kwetsbaar ‘alles op tafel’ wordt beloond met oprecht en bruikbaar advies.

Organiseer panels! Panel’en, net als loslaten een werkwoord. Want dat is het. Hard werken. Who’s next?

Volgorde

Kiezen is soms gemakkelijk. Bijvoorbeeld in situaties van overvloed. In de supermarkt liggen 120 soorten thee. Ook op ander vlak zijn de kwaliteits-/kostenverschillen tussen alternatieven laag. En er zijn bovendien lage switchkosten. De keuze maakt niet veel uit.

In een situatie waarin alles belangrijk is, terwijl schaarse middelen moeten worden verdeeld, is een duidelijke keuze veel moeilijker. Dat zien we als bestuurders en managers heel regelmatig. Bij budgettering, maar ook als het gaat om organisatie-inrichting. Het gaat om taak én relatie, mens én machine, kostenreductie én innovatie, lijn én staf. Voorheen was ofwel customer intimacy, ofwel operational excellence ofwel product leadership voldoende. Tegenwoordig is de combinatie van de drie een soort hygiënefactor, anders doe je straks niet meer mee.

Andere voorbeelden van ‘alles-is-belangrijk-keuze-situaties’ die ik in organisaties tegenkom zijn; een strikte focus op gekozen markten, portfoliomanagement met veel kaf tussen het koren en een keur aan digitale experimenten die lang niet allemaal even kansrijk zijn. We laten vaak liever duizend bloemen bloeien, ook al ziet niemand door de bloemen het perk nog. Tot slot, de fameuze, energievretende matrixstructuur, vaak een amorfe toestand van hinken op twee gedachten.

Als veel, zo niet alles, belangrijk lijkt, is het moeilijk kiezen. In de keuze zit dan vaak het compromis besloten. Maar op teveel dimensies tegelijk moeten scoren levert onwerkbare, grijze soep. In zekere zin is het een anti-dilemma, want de markt eist nou eenmaal veel. Toch is er, voorbij de waan van de dag, vaak sprake van een ideale volgorde. Everything is equal important, but some things are more equal important than others (vrij naar George Orwell).

Maak de volgorde duidelijk, al is het voor bepaalde duur. Het ‘ja’ voor het één zou tijdelijk wat meer het ‘nee’ voor het andere moeten zijn. Mijn pleidooi is voor hoofdkeuzes stil te staan bij wat ten diepste het beste voor de organisatie is. Kies de essentie en blijf die langere tijd loyaal. Daarbinnen kunnen kort cyclische, agile processen hun werk doen. Stel bijvoorbeeld vast; de lijn is ‘in the lead’ met de staven als leverancier. Dat werkt. En het is geen schande de slinger over 5 jaar de andere kant op te duwen.

Zo hebben we als Turner lang gewikt en gewogen over ‘onze’ matrix. Wat is leidend, de markt of de service line? Het een kan niet zonder het ander! Maar er is wel een bepaalde volgorde. De marktpractises zijn, in dít tijdgewricht, primair. Dáár voegen we waarde toe. Sinds dat besluit is de ontwikkeling van klanten en collega’s niet te stoppen.

Als kiezen moeilijk is, kies dan vooral een volgorde. Welke? Volg de identiteit en de strategie. Wie willen we zijn. Durf de volgorde te kiezen op basis van wat werkelijk aan de orde is.

Wat is jouw volgorde? Welke orde volg jij?

Deze overdenking lijkt me bij uitstek geschikt voor het komende paasweekeinde.

Druk druk druk!

“Daar heb ik nu echt geen tijd voor!” en op haar klompen beende zij weg naar de IC, spoedgeval! Daar kun je niet tegen zijn. Geen argument bewijst dat ze op dat moment beter kan blijven. Terwijl de intenties aan het begin van het verbetertraject zo goed waren. Het programma brengt de kwaliteit van de zorg omhoog en de kosten omlaag. Ook daar kun je niet tegen zijn.

‘Vandaag’ wint het vaak van ‘morgen’. Het dilemma komt in veel beroepsgroepen voor. Medisch specialisten, maar ook advocaten, consultants, andere vrije beroepers, politici, docenten, …. Druk druk druk, er is geen tijd om even over de bal heen te kijken. Als de bosbouwer die geen tijd neemt om z’n zaag scherpen. We weten het, maar o zo lastig.

Om door te gaan op de zorg. Het “waan van de dag”-gedrag is meer dan verklaarbaar. Het gaat in de zorg ultimo over leven en dood. De medisch specialist neemt daar professionele verantwoordelijkheid, en wel autonoom. Dat is dan veel en continu. Om nog te zwijgen over de toegenomen registraties en administratieve ballast. Behoorlijk operationeel werk waarbij heel veel, zo niet alles, prioriteit heeft. Want wie alleen kan die prioriteit bepalen?

Het rooster regeert. Operationeel management krijgt alle aandacht. Er is weinig tijd voor meer strategische sturing. Terwijl die combinatie keihard noodzakelijk is om de zorg te verbeteren. Privéklinieken bewijzen dat het kan. En in crisis is het ook mogelijk. Kortom, het verandervermogen in de lijn moet omhoog. Een kwestie van competentie, maar -vooraleerst- van tijd.

Twee sleutels om tijd te verdienen; ten eerste operationeel. Het klinkt egoïstisch, maar is heel logisch. Het gaat erom tijd vrij te maken voor eigen aanwending. Optimalisaties in het werkproces creëren tijd (efficiency). Medisch professionals mogen die vrijgevallen tijd zelf besteden aan betere zorg (kwaliteit). Er gaat zoveel tijd verloren door dubbel werk, onnodig werk, wachttijd, onhandige afstemmingen. We moeten die tijd niet verliezen, maar verdienen. Tijd voor kwaliteit.

Een meer strategisch aangrijpingspunt om tijd te verdienen is keuzes maken in het zorgportfolio. Wat doen we voor wie, en waarmee stoppen we? Specialisatie maakt de zorg inherent kwalitatiever en doelmatiger.

Maar eenvoudig is het allemaal niet. To-don’t lijstjes zijn geen populair onderwerp op de agenda van autonome professionals. Het is evenwel van levensbelang. Net als de patiëntenzorg zelf. Anders houden we het niet vol, kijk maar naar ziekteverzuim, burn-out ratio’s en het leger aan inval-zzp’ers.

Druk druk druk is dom dom dom. De tijd is de grootste ziekte van de zorg. Het wordt tijd voor een stevige ingreep. Denk verder dan vandaag. De dag voorbij! Anders is er weer een dag voorbij. Tijd voor kwaliteit. Maar niet plots en in één keer. Stap voor stap. Doorstappen. Daarmee voorkomen we een crash; de zorg op de IC. Op klompen, dat dan weer wel :).

Don Quichot

In de buurt van Zaandam attendeert ‘de achterbank’ mij op rijen vol windmolens, anno 16e eeuw. Recht voor z’n raap; “waar is de huidige weerstand tegen moderne windmolenparken eigenlijk op gebaseerd? Ik heb geen goed antwoord voor ze.

Hun logische vraag doet me beseffen dat technologische vernieuwing bijna per definitie tegenstand oproept. Alleen de bezwaren veranderen; van landschapsvervuiling had men in 1575 nog niet gehoord. Landbouwmechanisatie, industriële revolutie, informatierevolutie en moderne vormen als robotisering, digitale transformatie en artificiële intelligentie, het leidt tot veel discussie. Veelal verstandig, op zoek naar de grens tussen economisch gewin en ethiek. Soms dwaas, met vooringenomen bezwaren dat alleen bepaalde groepen van de winst profiteren, of vanuit de angst dat de machine het gaat winnen van de mens, in banen, grip, macht, etc.

Technologische vernieuwing is van alle tijden. Het begon misschien ergens bij de uitvinding van het wiel en waar het eindigt weet niemand. Het gaat steeds sneller; de Wet van Moore haalt binnenkort zichzelf in. Mens en machine werken al eeuwen goed samen. De lopende band, de computer, de robot, het kent vooral toepassingen waarin de gebruiker en de machine elkaar versterken. Geen echt gevaar.

Ook kunstmatige intelligentie is vooral gericht op versterking. Een prachtig voorbeeld hiervan is moderne borstkankerdetectie. Wetenschappelijk onderzoek(*1) maakt duidelijk dat de beste toepassing van kunstmatige intelligentie hierin een foutenkans van 8% kent. Dus in 8% van de gevallen stelt de ‘machine’ een verkeerde diagnose. Als we kijken naar de beste arts die zich over mammogrammen buigt, zien we een foutenkans van 3,4% in de diagnoses. De mens is beter dan de machine, juichen sommigen. Totdat je ziet wat de uitkomst is van de combinatie van beiden. Als zowel de mens als de machine aan het werk worden gezet blijkt enkel in 0,5% van de gevallen een verkeerde diagnose gesteld. Dat is relevant! Kunstmatige intelligentie werkt als ‘multiplier’ van menselijke intelligentie. Het versterkt elkaar.

Wijsheid is gestolde ervaring. Bij mensen kost dat (ontwikkel)tijd die op te doen. In een robot is enorm veel ervaring ingebouwd. Ervaring die zelfs het werk van de beste arts met meer van 80% kan verbeteren. Laat staan hoeveel minder ervaren artsen er baat bij hebben. Ergo; hoeveel baat vrouwen hebben bij de toepassing van de combinatie; mens én machine.

De dwaze kant van de discussies over mens versus machine doen mij een beetje denken aan Batman en Superman. Ze bevechten elkaar, terwijl ze hetzelfde willen. Het is, zoals zo vaak, een kwestie van én/én. Samenwerken is beter dan elkaar bevechten. Als wij technologische vernieuwing gaan omarmen als iets van ons, als een normale kwestie van samenwerking tussen mens en machine, dan kunnen we de windmolengevechten overlaten aan Don Quichot.

(*1) Bron: Dr. Ir. Drs Bennie Mols benniemols.blogspot.nl/ Borstkankerdetectie (2016), Deep Learning AI), bit.ly/2rzUGrO
(Dayong Wang Aditya Khosla? Rishab Gargeya Humayun Irshad Andrew H Beck, Beth Israel Deaconess Medical Center, Harvard Medical School, CSAIL, Massachusetts Institute of Technology)

Alleen loslaten

Voor minder regels is in de zorg een heuse ‘ontregel’ campagne losgebarsten. Ook in andere sectoren is bij leiders het inzicht ontstaan dat besturen volgens voorschrift niet meer werkt. Veel taken vergen interdisciplinair handelen. Bovendien, hoe meer regels, hoe minder verantwoordelijkheid mensen zelf nemen.

Maar!…., regels beperken tot het bare minimum, in een wereld vol toezichthouders, vergt moed. Ontregelen, een kwestie van loslaten.

Bij veel organisaties is het besef doorgedrongen dat korte termijn winst geen continuïteit oplevert. Teveel schade aan andere stakeholders. Beleggers en klanten rekenen tegenwoordig ook (af) op bv een klimaatagenda, werk vanuit menselijke waarden en een lange termijn horizon. Pensioenfondsen wegen steeds vaker de ethische kant van de portefeuille mee.

Maar!…., besturen op basis van winst én waarden, in een wereld waarin ‘instant’ de norm is, vergt moed. Lange termijn bewustzijn, een kwestie van loslaten.

Een derde voorbeeld van loslaten betreft het creëren van verbindingen. Scheidend voorzitter José van Dijck van de KNAW is gelauwerd om haar pogingen wetenschap te verbinden aan andere beroepsgroepen. De connectie tussen wetenschap en kunst en cultuur stimuleert verbeelding; Science & Art. Ook stimuleert zij de combi van bètastudies met sociale- en geesteswetenschap om te voorkomen dat algoritmen de inrichting van de samenleving bepalen.

Maar!,…, verbinden van klassiek gescheiden dimensies, in een wereld waarin specialisatie wordt beloond, vergt moed. Verbinden van specialismen, een kwestie van loslaten.

Voor groei en ontwikkeling zit de doorbraak meer in het afscheid nemen van het oude dan in het ontdekken van het nieuwe. Het gaat om loslaten van loyaliteit naar mensen, werkwijzen, patronen en achterliggende overtuigingen. De huidige manier van werken is immers een resultante van een set overtuigingen. Dat loslaten maakt onzeker, angstig.

Wat leiders tegenhoudt is in mijn ervaring niet de angst voor het onbekende. Remmende factor is vooraleerst hun angst om alleen te zijn. Wie duwt er mee? Volgen anderen omdat ik overtuig? Of omdat ik hun baas ben? Of sta ik er de facto alleen voor? Twijfel. Doe ik het goed?

De angst om alleen te staan weerhoudt leiders. Maar, wie niet kan loslaten kan niet vrij zijn. Eigen, onafhankelijk, echt, alleen. Alleen zijn is niet hetzelfde als iets verliezen! Wie niet alleen durft te zijn kan niet (opnieuw) verbinden. Met het nieuwe. Minder regels, lange termijn bedrijfsvoering of multidisciplinair verbinden, alle drie voorbeelden gaan over domeinen waar de angst om alleen te zijn leiders niet helpt.

Moed betekent niet dat je niet bang bent, maar dat je je niet door angst laat stoppen. Ik bemoedig leiders los te laten, desnoods tijdelijk alleen te zijn. Maar laat vooral de angst alleen te zijn los. Je hoeft alleen maar los te laten…

‘Directie!’

Uit de ‘board-review’ waar ik bij betrokken ben, komen over en weer veel verwijten op tafel. Het management zou te weinig grip op de transitie hebben. En, omgekeerd, pleegt de directie micro-management op de how-to, in plaats van duidelijk te zijn op ‘wat te verwachten’. Herkenbaar?

De taken van de directie staan in de meeste organisaties goed beschreven; verantwoordelijk voor Resultaat, Richting en Randvoorwaarden (RRR), door te sturen op het Wat, Waar (-om, -heen, -toe) en Wie (WWW). En uiteraard past daarbij controleren en verantwoording afleggen.

In de governance staat niet dat de directeur het ook zelf moet doen, zich moet bemoeien met het HOE van al deze plannen en maatregelen. Het is maar weinigen gegeven die verleiding te weerstaan.

Hoe beter de directie in staat is richting te geven, duidelijkheid op het WAT, hoe beter de lijn het HOE kan oppakken. Of het wordt zichtbaar dat ze dat nog niet kunnen. Ook niet erg. Bij gebrek aan een duidelijk WAT is de neiging groter mee te gaan doen met het HOE.

Door het meedoen met het HOE ontstaat een grijs gebied vol rol-onduidelijkheid. Daarin maakt de leidinggevende gemakkelijk twee soorten fouten. Wat ik veel zie is directeuren die te laat of niet ingrijpen onder het mom van ‘ik wil vooral ruimte geven’. De facto draaien ze lang om de hete brij heen, hopende dat de wal vanzelf het schip keert. Terwijl er niets mis is met deadlines om het tussenresultaat te wegen en elkaar de maat te nemen. Dat is immers ook het moment hulp te organiseren of randvoorwaarden te verbeteren.

Aan de andere kant zie je een grote groep directeuren die bovenop de bal blijft zitten, zo ook in deze audit. Ze denken dat het alleen op hun manier lukt en belasten de lijn met veel overleggen en controle. Als het al lukt precies te krijgen wat ze zelf voor ogen staat, krijgen ze iets anders belangrijks niet; een organisatie die zelf kan werken, veranderen en leren. Alleen jaknikkers passen in het stramien van de onverzettelijke micro-manager. ‘Ik kan het nog niet aan ze over laten’ is dan ook eufemistisch voor ‘ik wil het zelf doen’.

Het juiste pad om mee te sturen meandert precies tussen vermijden en meedoen in. Teveel en te vroeg sturen slaat dood, te weinig en te laat geeft bloedarmoede. Deadlines die wegglijden zijn net zo’n slecht teken als, omgekeerd, dat ‘ze’ precies doen wat je wilt.

Het beste is om duidelijker te zijn op het WAT. Richting bepalen, hetgeen niet wil zeggen dat dat top-down moet. En door regelmatig scherp en onverbiddelijk de voortgang op het WAT te checken.

Daarvoor moet de directeur vooral minder doen. Minder meedoen. Minder bemoeien, minder rapportages, minder vergaderen. Meer uit het raam kijken, letterlijk en figuurlijk. Om de richting, de directie te bepalen.

De directie is vooraleerst van de directie. De naam zegt het al.

‘Wél sokken, géén gedoe!’

“Back-to-school”. Vakantie voorbij. Een collega van mij noemt het als ‘dat je weer sokken aan moet’. Er zijn ergere dingen, maar het typeert wel. Daar gaan we weer. We waren net de files ontwend. En het bleek dat we de hele vakantie prima zonder stuurgroep, werkgroep, stand-ups en andere vormen van werkoverleg konden…:).

Maar ze zijn zo weer terug. Voor je het weet gaan we door in de rituele dans van de urenlange overleggen, om de kern en hete brij heen draaien, ingewikkelde besturing etc. Maar het ergste is, hoor ik van velen, dat je weer op je hoede moet zijn. Spelletjes. Wordt mij geen oor aan genaaid? Hard werken is niet erg, maar scherp zijn of je in de samenwerking niet bedonderd wordt, dat steekt. Gedoe.

Al dat gedoe leidt tot frustratie, energieverlies. Net weer opgeladen, loop je nog voor de herfstvakantie alweer leeg. Plus, het remt de executiesnelheid. Terwijl er dit jaar echt nog wel wat moet gebeuren, willen we de strategie implementeren. Met de huidige economische rugwind kunnen we de markt niet de schuld geven van een achterblijvend resultaat.

De beste remedie tegen gedoe is natuurlijk interveniëren, sur place. De vinger op de zere plek. Met rechte rug. “Hier ben ik niet van en het is niet goed voor het bedrijf, noch voor onze collega’s”. Oprechte feedback vanuit jouw overtuiging, die in de vakantie -zonder sokken- weer zo voelbaar was. Ik heb het niet over een aparte heidedag. Gewoon benoemen, op het moment zelf. Geen moordkuil meer. Het doet wonderen, want de vermeende tegenstander heeft eigenlijk hetzelfde post-vakantie gevoel. En wil daar ook vanaf. Wellicht zit daar ook feedback voor jou in…. :). Samen is de manier om ver te komen.

Second best, is je eigen stuk steviger afbakenen. Zet, vanuit het gemeenschappelijke doel, een hek om je domein, creëer snelheid met je team en scoor. Vanuit jouw overtuiging, gedisciplineerd. Deze manier is suboptimaal, maar beter dan meegezogen worden in het gedoe. Daarbij, iedereen is welkom om mee te kijken en aan te haken. Maar dan wel op jouw wijze. Jouw discipline zit -ook mét sokken- niet meer in de loyale, urenlange bijdrage aan alle meetings, maar in de trouwheid aan je eigen wijze.

Geen spelletjes. Ik moedig aan meer eigenheid toe te voegen. Intervenieer op gedoe en/of baken je domein af en bewijs dat jouw manier werkt. Succes is verre van uitgesloten. En vast extrapoleerbaar. Sommige meetings en stuurgroepen hoef je dan ook niet meer naartoe, met opgaaf van (geldige) reden. Op deze manier ga je voor het resultaat en is er ondertussen nog tijd te genieten van de ‘indian summer’.

In actie, nu! Het jaar vordert, de eerste pepernoten zijn al gesignaleerd. Wél sokken, géén gedoe.

Nb: lees voor sokken gerust synoniemen als stropdas, panty, lange broek, hakken, rok….

‘Mis’

Mijn juffrouw, in de derde klas van de lagere school, had de gewoonte goed gedrag te belonen met streepjes achter je naam op het bord. Vlijt en gehoorzaamheid werd klassikaal gewaardeerd. Op een goed moment streept ze de vier door mij verzamelde streepjes door, waarop ik in huilen uitbarstte. Waar heb ik dat aan verdiend? De troost kwam gelukkig snel na de uitleg dat dát mijn vijfde streepje was. Wist ik veel.

Soms hebben we weinig woorden nodig elkaar te begrijpen. Een blik kan al voldoende zijn. Andere keren is veel communicatie nodig, verbaal en non-verbaal, om een miscommunicatie te voorkomen. Of recht te zetten. In de communicatiewetenschap zijn er vele studies naar gedaan.

Vanzelfsprekend gaat het over taal, letterlijk, als in begrip en de betekenis van woorden bij het uitwisselen van argumenten. Misverstanden, letterlijk een ‘mis-verstand’; het verstand mist het woord of de betekenis.

Maar miscommunicatie komt ook voort uit andere dingen. In gewoonten, stijl, kleding en sociale codes communiceren we ook. Diepere oorzaken zitten in verschillen in belangen, doelstellingen en persoonlijkheden. Maar denk ook aan wat houding doet; de wil om te luisteren bijvoorbeeld. Veel managers hebben het zó met zichzelf getroffen dat ze door al het zenden niets meer ontvangen.

Wat je ook vaak ziet is dat mensen ‘aan slaan’ op situaties die ze herkennen (“oohhh, dat had ik ook”), en vervolgens niets meer horen. Het gaat hier niet om misverstanden, maar om ‘mis-connectie’.

Nog een gradatie moeilijker wordt het als mensen de communicatie helemaal niet willen. Dit gaat over het bewuste, of misschien zelfs onbewuste, intentionele niveau in communicatie. Is er sprake van gunnen? Waar een wil is, is een weg, maar met onwillige honden…… ‘Mis-intentie’. Managers die elkaar tegenstaan worden het nooit eens over de strategie. Of omgekeerd, als ze de strategie wél op papier zetten, staat de executie bol van verschillende interpretaties. Bij misintentie gaat het niet over eens worden, argumenten werken niet meer. De gesprekspartners horen niet bij elkaar, vinden ze.

(Mis-)verstand, (mis-)connectie en (mis-)intentie; op welk niveau communiceren we? In de meeste organisaties besteden we 90% van de communicatietijd aan verstand, 9% aan connectie en 1% aan intentie. Echter, effectiviteit van samenwerking kent een omgekéérde pyramide. Daar waar de intentie deugt, klopt ook de rest van de communicatie.

We moeten onderkennen, de intentie is niet altijd goed. Dat gegeven is, van boardroom tot werkvloer, maar moeilijk bespreekbaar. Ondertussen compenseren we de miscommunicatie vooral met urenlange vergaderingen, waarin argumenten het gebrek aan intentie en connectie camoufleren. Het is mijn ervaring dat daar waar boards investeren in elkaars nieren proeven, zelden miscommunicatie is. En dat geldt feitelijk voor alle teams.

Ooit hoorde ik mijn sportcoach schreeuwen ‘game over’, waarop ik vrolijk opnieuw begon. Tot ik begreep dat ‘game over’ betekent dat de wedstrijd voorbij is. Wat bedoelde hij nou? Had ik net als bij m’n juf vroeger, een streepje voor? Of was het goed mis?