Dapper?

“Je moet het zelf doen, maar je hoeft het niet alleen te doen” hoor ik bij de intake. Een andere begeleider had al eerder geruststellend gezegd dat je zelf aan de knoppen zit. Ze voegde eraan toe “dat het bijzonderder wordt naarmate je het proces meer toelaat”. Oeps!, waarom wilde ik deze retraite ook alweer?

De opzet ervan is om je onderbewuste te raadplegen. Om je meer bewust te worden van dingen die je gedrag bepalen. Gedissocieerde zaken die je niet meer weet, maar je lichaam nog wel (her)kent. Veel van ons gedrag kent namelijk z’n oorsprong in ervaringen van vroeger, maar door overlevings-/verdedigingsmechanismen zijn we dat niet bewust. Situaties van voedsel- of aandachttekort of bijvoorbeeld afkeuring op jonge leeftijd, werken later door in hechtings- of verslavingsproblematiek. Om maar te zwijgen over de effecten van ervaringen als verlies, geweld, seksdelicten of oorlog.

Op latere leeftijd, als de oorzaak allang niet meer speelt, trekken die reflexen ongemerkt nog steeds aan de touwtjes. Zo hebben ondervoede kinderen op latere leeftijd thuis veelal een gevulde koelkast. En ontwikkelen kids die er vroeger thuis niet toe deden vaak een enorme bewijsdrang. Maar ook korte-lontjes, agressief gedrag, perfectionisme en overmatig pleasen laten zich er in oorsprong door verklaren, evenals zaken als narcisme en verslaving aan werk, sport, alcohol of drugs. Door macht of verslaving hoef je de oorspronkelijke pijn niet meer te voelen.

Verdedigingsmechanismen, bedoeld om pijnlijke situaties van vroeger te voorkomen terwijl ze er niet meer zijn, hebben we allemaal. Wetenschappers als Freud en Jung hebben dat begin twintigste eeuw al aangetoond. Ook kan ik uit eigen ervaring een aantal van de hierboven geschetste gedragingen citeren. Helaas! Hoewel mij dat tegelijkertijd geen windeieren heeft gelegd. Succesvol in veel opzichten. Totdat ik begon door te krijgen dat er iets aan (mij / mijn leven) ontbrak.

Verschillende uitstekende hulpbronnen hielpen mij gedurende jaren steeds scherper in spiegels te kijken. Ook deze retraite helpt daarbij. Onder begeleiding van psychiater en psycholoog maakte ik een interessante reis, los van m’n geheugen. Het lukte goed te reflecteren op de oorsprong van m’n goede en minder goede gedragspatronen. Zo kreeg ik bewustzijn op een aantal ontbrekende puzzelstukjes en zag ik wat ontbrak. Het verrassende antwoord: ‘ik’. Wat mij dreef wist ik wel; wilskracht. Wat ik wilde ook: klanten helpen aan verandervermogen. Maar wie ik was? Ik was mijn drang geworden, volledig geïdentificeerd met m’n vak. Ingesleten levenspatronen verander je niet zomaar, maar bewustzijn vormt een basis voor verandering.

De oorsprong van veel traumatische patronen ligt nog vóór het gezin van herkomst. Ik ben de zoon van een te strenge vader omdat hij de zoon van een te strenge vader was. Alleen ík kan ervoor zorgen dat mijn zonen dat niet hebben. De intergenerationele pathologie doorbreken is een enorm bevrijdende daad. Vooral voor je kinderen. Én te weten waarom je doet wat je doet, plus de niet-functionele kant daarvan te elimineren, maakt ook je leven als partner, manager, leider, ondernemer of professional beter. Dat komt je baan ten goede.

Dapper? Misschien.

Maar zoals beloofd bij de intake; je moet het zelf doen, maar je hoeft het niet alleen te doen.

Ik wens iedereen een dapper 2026!!

 

 

 

NB: voor een diepere persoonlijke toelichting op mijn gedragspatronen en achterliggende oorzaken ben je welkom. Ook voor de somatische en psychologische uitleg van de retraite of verwijzingen kun je contact zoeken.

Snelle standaard!

Honderdvijftig jaar geleden verkeerde de olieraffinage in chaos. Er was wisselende kwaliteit, brandgevaar en geen vertrouwen in de keten. John Rockefeller forceerde een uniforme kwaliteitsstandaard (“standard oil”) in de keten en koppelde daar prijsdiscipline aan. De norm kreeg schaal, met een tweedeling tot gevolg: lid van de S.O.-trust of uit de markt gedreven. John Rockefeller standaardiseerde ‘the hard way’.

Overal, in elke markt, elk land, elk continent en elk stelsel zijn standaarden. Taal, munt, webprotocol, meet-/rekenstelsel, emissienormen, financiële verslaglegging, elektriciteitsfrequentie, kwaliteitsnormen,… . In onze wereld van ketens, netwerken en platforms zijn de voordelen van uniformering talrijk: lagere transactiekosten, betrouwbaardere informatie, schaalbare processen en grotere veiligheid.

Uniform en standaard zijn net zo lastig als noodzakelijk. Iedereen ziet de voordelen. Toch stranden ambities in stroop. Standaardisatie vraagt om verandering van allen, tegelijk. Het verschuift patronen, macht, routines en identiteit, met verlies tot gevolg. Een gangbare werkwijze, autonomie of comfort, je raakt het kwijt. Zelfs vertrouwde, verborgen inefficiëntie moet eraan geloven.

Verandering is individueel al lastig, maar collectief op één noemer komen voegt een dimensie toe; onderlinge verschillen. En dus vergelijken, met alle psychologische ellende van dien. Niet iedereen levert evenveel in, niet iedereen wint evenveel terug. Dat creëert latent verzet. Wie meer opgeeft dan een ander, zoekt compensatie, uitzonderingen, of vertraagt het proces stilletjes.

Als standaardisatie zo stroperig is, is een slimme veranderstrategie nodig. Er is een hefboom nodig. Wat het beste werkt is afdwingen via technologie (zoals een nieuw data-model of platform), wetgeving (zoals CSDD) of toegang (zoals gsm-netwerk of CE-normen tot te Europese markt). Met een autoriteit die toeziet. Deze veranderstrategie benut de onvermijdelijkheid.

Een andere veranderstrategie met impact is centraliseren als eerste stap naar standaardisatie. Eerst alles op een plek, dan naar één werkwijze, systeem of shared service. Vanuit één plek is een norm eenvoudiger af te dwingen. De stofkam doet gemakkelijker z’n werk.

Tenslotte zijn er veranderstrategieën als het creëren van een gemeenschappelijke punt aan de horizon, met prikkels en beloning, wisselgeld, pilots, etc. Op draagvlak gebaseerd, met veel communicatie en haarlemmerolie.

Er zijn voldoende sectoren druk bezig met het (verder) komen tot een norm of standaard. Denk aan uitwisseling van zorgdata (EPD), betaal- en transactiestromen, protocollen en interfaces voor de energietransitie-infrastructuur. Ook in mobiliteit & logistiek is nog veel te winnen. Hetzelfde geldt voor de bouw. Denk ook aan gegevensuitwisseling tussen partijen als pensioen en verzekeringen. En aan overheidsprocessen waarin uitvoerders beter kunnen samenwerken voor dienstverlening op het gebied van subsidies, toelagen, vergunningen. Maar ook AI kent nog geen standaarden. Iedereen ontwikkelt eigen formats, benchmarks en risicokaders. Één norm zou adoptie én veiligheid verhogen.

Evidente voordelen, maar gaat het snel genoeg? De vraag stellen,…. Na 150 jaar is een Rockefeller-achtige aanpak meer dan ooit aan de orde. Dwing de norm in de keten af. Meedogenloos: doe mee of je bent out-of-business.

Zijn harde hand heeft Rockefeller overigens geen windeieren gelegd. Hij werd de eerste miljardair ooit. En Standard Oil-trust werd later ESSO (fonetisch S.O.), later Exxon/Mobile. De markt wil betalen voor de snelle realisatie van een uiteindelijk toch onontkoombare standaard.

Spiegelen!

Louter lovende woorden bij het afscheid van bestuurders (m/v). Veelal niets dan goeds en dat is vaak terecht. Het leven van een bestuurder is zwaar, loutering bij de finale is gepast. Uit de mooie woorden, veelal anekdotisch, soms met humor en altijd complimenteus, valt voor de goede toehoorder desondanks veel op te maken. De bestuurlijke stijl in schone tijden maar vooral in bange dagen, de mens achter de bestuurder, de rol van het thuisfront, de dimensies van succes en dankbaarheid, …., soms zijn het interessante boodschappen, ondanks de mooi verpakte zinnen. Tussen de regels door ontstaat een beeld. Een aantrekkelijk beeld. Of toch minder aantrekkelijk. Soms gaat jaloezie, haat en nijd achter de mooie woorden schuil. Of de worsteling van de RvC/RvT, het ongelijk van fusies en ruzies.

Altijd mooi weggepoetst. Een uitdaging voor de goede verstaander. Onderstaand een top 10-lexicon, om afscheidsredes beter te kunnen duiden:

Item/competentie primaire connotatie: ook te beluisteren als:
Doordacht rust voor complete afweging traag in besluitvorming
Visionair denkt vooruit vlucht naar voren
Verbinder bruggenbouwer praathuis
Inspirerend mensen in beweging retorische praatjes, weinig tastbaar
Strategisch lange termijn visie kan niet beslissen
Resultaatgericht gaat voor impact KPI als doel op zich
Betrokken instappen, beschikbaar kan niet loslaten
Standvastig koersvast koppig
Analytisch doorgrondt complexiteit verzandt in details
Cultuurbewaker continuïteit van waarden blokkeert elke vernieuwing

Klopt de tekst bij het plaatje of verhult de voice-over een groot ongemak, als vernislaag over de moeilijke dossiers. Je proeft wel of er een olifant in de zaal staat.

Het écht interessante deel van de ceremonie is evenwel wat de afscheidnemende bestuurder zelf zegt over de stand van zaken, de prestaties of de loopbaan. Tussen bescheidenheid, die siert, en valse bescheidenheid, die lelijk is, is een eerlijk verhaal te delen. Met (zelf-)reflectie over de pieken en dalen. Hoe was het écht. Met uiteraard aandacht voor diegenen die de reis vergezelden. Van de portier tot de partner.

Maar het mooiste is als de bestuurder aangeeft ook echt z’n ontwikkeling te danken te hebben aan de interne en externe omgeving. “Ik ben wat wij zijn”, hoorde ik onlangs. Mooi! Met erkentelijkheid voor de kansen die er waren. Dat is niet nederig, het beklemtoont de gelijkwaardigheid. Tot slot is het sterk als de bestuurder z’n spiegels uit de doeken doet. Voor échte ontwikkeling is introspectie en reflectie met onafhankelijke hulpbronnen onontbeerlijk, waaronder intervisie met medebestuurders. Liefst uit andere sectoren. Benoem het leren buiten de boardroom!

Bestuurders worden niet geboren. Bestuurders ontwikkelen hun talent en rijpen hun ambitie aan hun interne en externe context. Hoe meer het schuurt, des te fanatieker de eigen zoektocht. Als het goed is. De waarde van spiegelen mag daarin niet worden onderschat. Toch hoor je reflectie zelden in speeches als voornaam werkwoord. Ten onrechte. Let er eens op, bij afscheidsredes. Maar vooral: doe het zelf. Leer door spiegelen. Ik benieuwd naar jouw afscheidsrede!

‘Smeed een T.O.P. Kabinet!’

Na maanden vol beloftes zijn ‘onze’ politici nu toe aan echte keuzes. Was het in de “imagocratie” handig zich aan de talkshowtafel op inhoud af te zetten tegen de ander, nu komt het aan op samenwerking. Meer daden dan beeldvorming, mogen we hopen. Primair is het smeden van een T.O.P.-Kabinet!

“Kies voor mij, dan zorg ik voor jullie” is, vrij vertaald, hoe politici stemmen trekken. Dat vertrouwen moet nu worden waargemaakt. Dat kan niemand alleen, dat kan alleen samen. Best lastig. Want coalitievorming is veel meer dan het inhoudelijk eens worden. Ook waarden en omgangsnormen moet gesmeed worden. Hoe gaan we bijvoorbeeld om met platform ‘X’ of met het lekken naar de pers? Smeden is onder druk verbinden, elkaar vinden door het inleveren je deel (een belang, visie of positie) voor ons grotere geheel.

Partijen zijn vanaf vandaag geen partij meer. Het zijn nu mogelijke participanten van één coalitie, één collectief, …, ik noem het één team. Het kenmerk van een team is dat je eraan moet werken voordat het kan werken. Met elkaar i.p.v. tegen elkaar. Met oog voor ieders belang, kwaliteit en positie zijn er twee essentiële doelen: een stip aan de horizon en het verhogen van het team-vermogen. Dat laatste is het vermogen tot samenwerken, tot aanpassen, tot doorpakken, tot veranderen. Een plan maken dat de hele vier jaar stand houdt is immers een illusie. De wereld verandert sneller dan de executie duurt. Het team moet dus doorontwikkelen tijdens de regeerperiode en door goed samenwerkingsvermogen ook de volgende uitdagingen het hoofd bieden.

In organisaties en in bijvoorbeeld sport is het belang van een team onomstreden. In de politiek is het een ondergeschoven kindje. Terwijl het zo evident is. Eerst bouwen aan vertrouwen voordat we een inhoudelijk plan maken. Mijn leermeester op dit front zei “pas als collega’s elkaar écht raken, kunnen ze presteren”.

Ik noem het T.O.P.! Bouwen aan het Team, het Plan en de Ontwikkeling van beiden. In die volgorde. Start met elkaar vinden op persoonlijke drijfveren, kwaliteiten en overtuigingen en smeed zo de manier van (samen)werken. Participanten die niet passen of goed genoeg zijn, vallen af. Breng volgtijdelijk inhoudelijke thema’s in. Niet andersom, teveel inhoud voedt gedetailleerde compromissen achter de komma, slechts het bewijs van onderling wantrouwen.

Ook een T.O.P.-team verschilt inhoudelijk van mening. Echter, verschilt niet in het onderlinge vertrouwen die verschillen op een goede manier op tafel te brengen. Door te spreken met elkaar in plaats van over elkaar. Met afgewogen besluitvorming en heldere, eensluidende externe communicatie.

Utopisch? Welnee! Vraag aan honderd CEO’s, programmamanagers, directeuren, etc naar dé succesfactor van hun grootste prestatie ooit. Zij zullen allen antwoorden; het smeden van mijn team, ‘hand-picked’. Zouden de premierskandidaat of formateur daar bij de vorming van een stabiel kabinet niet een voorbeeld aan moeten nemen? Nu de kiezer heeft gesproken is hét team aan de beurt. Welk team? Gesmeed, ‘hand-picked’, met het grootse vermogen.

‘Vaktuin’!

Er zijn grote tuinbouwbedrijven die op een klein stukje grond handmatig blijven verbouwen. Voor feeling met de natuur en ook om het vak door te geven. Een mooie mix van efficiënt en innovatief grootbedrijf en toch het kleine, authentieke met een opleidingsfunctie eerbiedigen. De ‘vaktuin’ is een goed voorbeeld voor organisaties die door de inzet van AI worstelen met het opleiden van opvolgers.

De industriële- en informatierevoluties hebben ons veel vooruitgang gebracht. De AI-gedreven kennisrevolutie anno nu gaat ook een groots effect hebben. Taken van werknemer en manager worden ontzorgd, geholpen of zelfs vervangen. In vrijwel alle sectoren levert dat enorme tijd- en kwaliteitswinst op. Door experts wordt een efficiencywinst van 20% – 40% gemakkelijk voorzien. Sommige bedrijven koketteren al met een vierdaagse werkweek.

AI wordt zelfs meer dan een hulpbron bij taken. ‘Zelfdenkend’ heeft het de potentie systemisch van waarde te zijn. Ontegenzeggelijk baanbrekend. Nog onduidelijk is hoe groot die impact is, maar vast staat, het is innovatie in hoogste versnelling. Mooi! Concurrentiekracht! Onafwendbaar!

Nadelen zijn er ook. AI kan sommige dingen beter of sneller. Kennis is instant beschikbaar. Maar, …, als AI dus zoveel, of alles, overneemt, wie beheerst dan nog het vak? Zeker in vakgebieden waarin ervaring en vaardigheden de hoofdrol spelen zijn vlieguren cruciaal. In die gevallen wordt het een uitdaging niet (te) afhankelijk van de tools te worden.

Daar zijn we als mens wel snel toe geneigd. Gemak dient de mens. We geven ons eenvoudig over en stoppen snel met denken. Wie kan er nog hoofdrekenen of de weg vinden zonder mobiel? We weten steeds minder, alles is met ‘search’ of ‘prompt’ beschikbaar. Is dat erg? Nee. Totdat langdurig de stroom uitvalt. Zoals de boer niet meer zonder tractor kan, kan de mens niet zonder mobiel en zo meteen de professional niet zonder AI. Dat is een gegeven.

Maar waar blijft het vak? Wie toetst bij bedrijven de uitkomsten van digitale processen? En hoe leiden we jonge professionals op? Voorbeelden genoeg: van telefonische vaardigheden van call-agents tot radiologen in opleiding. Of een change-consultant. Een Plan van Aanpak ligt er met AI zo, maar de organisatie écht in beweging krijgen vergt vlieguren, geen papier.

Vele grote tuinders doen er met de hand nog een tuintje naast. Zonder tractor, met schoffel en schep, de natuur en het vak voelen. Weten welk kruid woekert, met de poten in de modder. Zo leiden ze jonge tuinders op. Een ‘vaktuin’!

De tijdswinst als gevolg van de inzet van AI maakt ons schatplichtig in het opleidingsvraagstuk. Laten we met een deel van die vrijgekomen tijd vakgenoten opleiden. Met een “tuintje” op de werkvloer. Veel organisaties hebben een AI-experimenteertuin. Dat is prima. Maar we hebben vooral ook een ‘vaktuin’ nodig. Om zonder AI het vak te blijven voelen. De basis leren, oefenen, vlieguren maken. Wat mij betreft geen vierdaagse werkweek. Maar als mentor de vijfde dag werken aan de continuïteit van je vak.

 

 

 

(vanzelfsprekend is deze column AI-ondersteund geschreven :). )

Horen!

Ik heb een groot deel van m’n leven hard aan een inhaalslag gewerkt. Als klein-import-jochie kwam ik in Noord Oost Groningen niet tot m’n recht. Sterker, ik moest vaak rennen voor sociale veiligheid. Gedoe. Niet gek dat ik alles op alles heb gezet om uit te breken. Ik hoorde daar niet.

Als doorzetter was wenkend perspectief van studie en carrière voldoende om een andere omgeving aan te gaan en mij daar, al stapelend, te ontwikkelen. Op die weg werd ik gelukkig geïnspireerd en geholpen door een aantal mensen die ik eeuwig dankbaar blijf!

Niet alleen in m’n woonomgeving, ook in m’n werk heb ik een zoektocht naar de juiste omgeving gehad. Er waren lucratieve banen die voor mij toch niet klopten (en waarschijnlijk vice versa:). De salarissen en leaseauto’s gloorden, maar ik heb m’n verlies genomen. Een wending. Ik wilde ergens anders bij horen.

Dat een omgeving relevant is voor je ontwikkeling is geen nieuws. Over de mate waarin, verschillen de meningen. Schept de gelegenheid de dief of zoekt een goede dief de beste gelegenheid? Of een beetje van beiden? De eeuwige discussie over nature en nurture sla ik plat door beiden als 50/50% relevant te verklaren. De evidente interferentie dwingt tot een ex aequo(*1). Talent en context zijn onafscheidelijk. Hoe je omgaat met kans of pech bepaalt hoe je ontwikkelt.

Even een kort uitstapje naar organisaties. Ook daar ontstaat succes waar talent en context elkaar versterken; waar natuurlijke aanleg wordt gevoed door de juiste cultuur. Denk aan de verbinding tussen cabaretier en theaterpubliek, de samenwerking tussen topsporter ín zijn of haar team. Niet voor niets selecteren defensie-elite troepen op de combinatie van performance en trust. De werkomgeving doet ertoe. Maar ook: eenieder heeft daar invloed op en is daar verantwoordelijk voor! Tweerichtingsverkeer.

Ik heb, uiteindelijk, veel baat van mijn wat gehandicapte start. Een aantal littekens zijn omgezet in talenten (turn scars into stars). Zo heb ik een enorme intuïtie ontwikkeld voor intenties en competenties van mensen en voor onderlinge verhoudingen van teams. Iets dat ik m’n werk dagelijks goed van pas komt. Dat is niet zonder slag of stoot gegaan. Niet alleen heb ik mijn omgeving moeten zoeken resp vormgeven tot ik daar was waar ik hoorde, ook heb ik introspectie op mijn DNA nodig gehad om meer mezelf te worden. Individu en omgeving zijn twee handen van één applaus, onderling verbonden, elkaar versterkend. Op beide heb je invloed, zonder dat ik beweer dat daarmee je wereld maakbaar is.

Als je wilt veranderen zijn er dus twee aangrijpingspunten: jezelf en je omgeving. Of beiden; leer omgaan met dingen die gebeuren. De portee: investeer in jezelf door introspectie op jezelf en te reflecteren op je omgeving.

Mijn achterstand inlopen koste mij wat tropenjaren, mijn kinderen hou ik daarom voor; “hoor jezelf goed, waar hoor je?” Werk aan jezelf en je omgeving. Én, als het echt niet meer klopt of deugt, ga door. Hopelijk werken zij straks zonder inhaalslag.

 

 

 

 

 

 

 

 (*1) verschillende wetenschappers, waaronder neuropsycholoog Donald Hebb, bioloog Paul Ehrlich, gedragsgeneticus Eric Turkheimer en psycholoog Calvin Hall, bestempelen het nature-nurture debat als zinloos. In de woorden van Hebb “welke factor draagt meer bij aan de oppervlakte van een rechthoek: de lengte of de breedte?” Het is een verkeerde vraag; beide zijn essentieel en onlosmakelijk verweven. 

 

Café de Verlichting

Lees meer

Kieren slaan gaten!

Lees meer

Bewuster!

Het plotselinge vertrek van Unilever-CEO Hein Schumacher roept vragen op. Is zijn opvolger, Fernando Fernandez, de beste leider? Hoe is dat met de nieuwe Paus Leo XIV of de net aangetreden Bondskanselier Friedrich Merz? We weten het niet. Ondanks governance en selectieprocedures blijft volwassen leiderschap moeilijk voorspelbaar. Waar letten we op, als commissaris, bestuurder of burger, bij de keuze voor deleiders die ons mogen gaan leiden? Het CV of lijstje ‘de tien eigenschappen van een goede leider’ biedt blijkbaar onvoldoende garantie.

De ontwikkelgang van leiders is geen rationeel maakbaar proces. Menselijk gedrag wordt in belangrijkste mate gestuurd door het onbewuste. Besturen is een groepsproces metwaarneembaar gedrag én onbewuste patronen. De essentie van leiderschap ligt daarom niet in de positie maar in de relatie. Natuurlijk is kennis macht. Maar vertrouwen genereert een diepere connectie.

Hoogst zelden worden natuurlijke leiders geboren. Leiderschap is een innerlijk ontwikkelproces met introspectie, het bewust maken van het onbewuste, als kernwaarde. Leiders lijden alvorens zij leiden. Vooraleerst zorgen zij voor zichzelf, als reactie op een vroege pijn of trauma. Pseudo-autonoom.Vanuit die daadkracht ontstaat leiderschap voor anderen. Ietswezenlijk anders; ontwikkeling naar volwassen autonomie.

Deze leiderschapsontwikkeling kent drie niveaus: inter-persoonlijk, intra-persoonlijk en transformatief. Het inter-persoonlijke niveau is naar buiten gericht, ik versus de anderen. Externaliseren van oorzaken. Identiteit door zich af te zetten. Het ligt aan de ander. Het overlevingsmechanisme van vroeger maakt egocentrisch, met grip en controle als voorname mechanismen. “Ik doe het zelf, los van de ander”. Er is onvermogen om volledige verantwoordelijkheid te nemen. Neurotisch leiderschap.

Het tweede niveau is intra-persoonlijk. Er is het besef dat conflicten in je buitenwereld iets zeggen over wat er speelt in je binnenwereld. Oude pijnen zijn geheeld. Verbindend. De maatschappij, dat zijn wij. ‘Ik kan het zelf maar doe het samen’. Willen weten welke diepere motieven je echt drijven. Leiden met moreel kompas en de bereidheid verantwoordelijkheid te nemen. Verbonden leiderschap.

Tenslotte is er transformatief leiderschap. Hierin is ieders verhaal onderdeel van een groter geheel, of hét grote geheel. Alles hangt met alles samen en dat wordt door de leider ook zo ervaren.

We worden elke dag geconfronteerd met het spoor van vernieling van neurotische leiders als Trump, Poetin, Wilders en Netanyahu. Verbonden leiderschap is nodig. Zeker in deze onzekere tijd hebben we behoefte aan leiders die zichzelf kennen en niet handelen vanuit hun nog niet bewuste beschadiging.

Om onbewust gedrag van leiders bewust te maken moeten zij permanent naar en in zichzelf kijken. Leren van het verleden, drijfveren onderzoeken, je schaduw kennen, bouwen aan vertrouwen van binnenuit. Daarom is introspectie een kernwaarde van verbonden leiders.Maar ook volgers mogen zich bewuster zijn van hun onbewuste patronen. Waarom welke leider? We hebben in Nederland dit Kabinet omdat we zo gekozen hebben. Waarom kiest de RvC van Unilever voor Fernandez in plaats van Schumacher? Voldoende introspectie? Kiezer en leider hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid in leiderschap. Wie zichzelf niet kent, kan anderen niet leiden. En andersom!

 

Met medewerking van Hans van Wechem, psychiater te Amsterdam

Voorbij het ‘hokje’!

De meeste leiders zijn leider geworden omdat ze goed voor zichzelf konden zorgen. Autonomie, als reactie op oude kwetsuren. Pas daarna ontstond bij hen leiderschap voor anderen. Dat vraagt iets wezenlijks anders, zeker in een tijd waarin technologie onze illusie van maakbaarheid versterkt, globalisering grenzen vervaagt en welzijn ons verderindividualiseert. De kloof tussen mensen groeit. We zijn 24/7verbonden, maar zelden écht nabij. Eenzaamheid is een epidemie aan het worden. En depressie een volksziekte.

Ware verbondenheid, de menselijke behoefte aan erkenning enbetekenis, wortelt niet in technologie maar in aandacht en aanwezigheid. Leiders spreken trots over de onderlinge verbinding en samenwerking van hun successen. Toch blijktverbinding in de praktijk erg lastig, om te beginnen bij de meeste leiders zelf.

Verbinden is niet dichter bij de ander komen, maar in contact met de ander dicht(er)bij jezelf blijven. Ook als dat je iets kost. Als je een stukje belang, bezit, controle of overtuiging inlevert. Samenwerken is wederkerig, ook liefde komt immers niet duurzaam van één kant. Goede leiders realiseren (zich)dat en bouwen aan vertrouwen van binnenuit.

Daar is vaak wel een ontwikkeltraject voor nodig. Want de meeste leiders zijn begonnen vanuit een vroege pijn of trauma. Behoefte aan erkenning, autonomie, grip of bewijsdrang zijn vaak diepe, stille drijfveren. Eerst is er de zorg voor zichzelf, om ‘het’ niet nog een keer mee te hoeven maken. Niets menselijks is leiders vreemd, met extreme voorbeelden op het wereldtoneel. Slechts een minderheid verbindt vanuit een oprechte, dienstbare missie. Die voorbeelden kent iedereen.

Psychiater Hans van Wechem signaleert de eenzaamheidsepidemie in de praktijk en verklaart het door onze eenzijdige ‘belang–stelling’. Wij stellen belang in wat we denken, niet in wie we zijn. Symptomen van het verschil tussen die twee, stress-angst-leegte, onderdrukken we met pijnstillers, alcohol, drugs of andere verslavingen. Dopamineom de pijn maar niet te voelen, symptoombestrijding. We lijden aan het verzet tegen de pijn. Terwijl die pijn ons juist waarschuwt om de oorzaak aan te pakken.

Ons denken levert veel op. Ordening zorgt voor taal, innovatie, welvaart. Maar ook voor ‘hokjes’, met –interpersoonlijk– vervelende bijwerkingen zoals indelen, verdelen, oordelen en uitsluiten. ‘Hokjes’ als harnas houdensamenwerking tegen. Hokjesgeest is ons onvermogen te verbinden. Met onszelf en met anderen.

We kunnen niet zonder logica maar de vraag is of wij het ‘hokje’ nog hebben of heeft het ‘hokje’ inmiddels ons? Een spannende vraag, meer en meer relevant in een verdeelde wereld waarin bondgenoten ook vijanden blijken te kunnen zijn. Hokjes met dubbele gezichten. Juist nu zijn leiders nodig die kunnen verbinden, ook als er door krimp minder te verdelen is. Leiders die durven loslaten, vrij zijn van oude kwetsuren. Reflectief. Die in transformatie een kwetsbaar voorbeeld zijn; voorbij het ‘hokje’.

Voorbij het ‘hokje’ ligt geen chaos, maar diepere verbondenheid. In organisaties zijn het meestal niet de abstracte strategieën die raken, maar geven kwetsbare gesprekken en gedeelde gebeurtenissen betekenis. Verbinden vanuit echt contact in plaats van leiden in hokjesgeest.