Er zijn grote tuinbouwbedrijven die op een klein stukje grond handmatig blijven verbouwen. Voor feeling met de natuur en ook om het vak door te geven. Een mooie mix van efficiënt en innovatief grootbedrijf en toch het kleine, authentieke met een opleidingsfunctie eerbiedigen. De ‘vaktuin’ is een goed voorbeeld voor organisaties die door de inzet van AI worstelen met het opleiden van opvolgers.

De industriële- en informatierevoluties hebben ons veel vooruitgang gebracht. De AI-gedreven kennisrevolutie anno nu gaat ook een groots effect hebben. Taken van werknemer en manager worden ontzorgd, geholpen of zelfs vervangen. In vrijwel alle sectoren levert dat enorme tijd- en kwaliteitswinst op. Door experts wordt een efficiencywinst van 20% – 40% gemakkelijk voorzien. Sommige bedrijven koketteren al met een vierdaagse werkweek.

AI wordt zelfs meer dan een hulpbron bij taken. ‘Zelfdenkend’ heeft het de potentie systemisch van waarde te zijn. Ontegenzeggelijk baanbrekend. Nog onduidelijk is hoe groot die impact is, maar vast staat, het is innovatie in hoogste versnelling. Mooi! Concurrentiekracht! Onafwendbaar!

Nadelen zijn er ook. AI kan sommige dingen beter of sneller. Kennis is instant beschikbaar. Maar, …, als AI dus zoveel, of alles, overneemt, wie beheerst dan nog het vak? Zeker in vakgebieden waarin ervaring en vaardigheden de hoofdrol spelen zijn vlieguren cruciaal. In die gevallen wordt het een uitdaging niet (te) afhankelijk van de tools te worden.

Daar zijn we als mens wel snel toe geneigd. Gemak dient de mens. We geven ons eenvoudig over en stoppen snel met denken. Wie kan er nog hoofdrekenen of de weg vinden zonder mobiel? We weten steeds minder, alles is met ‘search’ of ‘prompt’ beschikbaar. Is dat erg? Nee. Totdat langdurig de stroom uitvalt. Zoals de boer niet meer zonder tractor kan, kan de mens niet zonder mobiel en zo meteen de professional niet zonder AI. Dat is een gegeven.

Maar waar blijft het vak? Wie toetst bij bedrijven de uitkomsten van digitale processen? En hoe leiden we jonge professionals op? Voorbeelden genoeg: van telefonische vaardigheden van call-agents tot radiologen in opleiding. Of een change-consultant. Een Plan van Aanpak ligt er met AI zo, maar de organisatie écht in beweging krijgen vergt vlieguren, geen papier.

Vele grote tuinders doen er met de hand nog een tuintje naast. Zonder tractor, met schoffel en schep, de natuur en het vak voelen. Weten welk kruid woekert, met de poten in de modder. Zo leiden ze jonge tuinders op. Een ‘vaktuin’!

De tijdswinst als gevolg van de inzet van AI maakt ons schatplichtig in het opleidingsvraagstuk. Laten we met een deel van die vrijgekomen tijd vakgenoten opleiden. Met een “tuintje” op de werkvloer. Veel organisaties hebben een AI-experimenteertuin. Dat is prima. Maar we hebben vooral ook een ‘vaktuin’ nodig. Om zonder AI het vak te blijven voelen. De basis leren, oefenen, vlieguren maken. Wat mij betreft geen vierdaagse werkweek. Maar als mentor de vijfde dag werken aan de continuïteit van je vak.

(vanzelfsprekend is deze column AI-ondersteund geschreven :). )

Het plotselinge vertrek van Unilever-CEO Hein Schumacher roept vragen op. Is zijn opvolger, Fernando Fernandez, de beste leider? Hoe is dat met de nieuwe Paus Leo XIV of de net aangetreden Bondskanselier Friedrich Merz? We weten het niet. Ondanks governance en selectieprocedures blijft volwassen leiderschap moeilijk voorspelbaar. Waar letten we op, als commissaris, bestuurder of burger, bij de keuze voor deleiders die ons mogen gaan leiden? Het CV of lijstje ‘de tien eigenschappen van een goede leider’ biedt blijkbaar onvoldoende garantie.

De ontwikkelgang van leiders is geen rationeel maakbaar proces. Menselijk gedrag wordt in belangrijkste mate gestuurd door het onbewuste. Besturen is een groepsproces metwaarneembaar gedrag én onbewuste patronen. De essentie van leiderschap ligt daarom niet in de positie maar in de relatie. Natuurlijk is kennis macht. Maar vertrouwen genereert een diepere connectie.

Hoogst zelden worden natuurlijke leiders geboren. Leiderschap is een innerlijk ontwikkelproces met introspectie, het bewust maken van het onbewuste, als kernwaarde. Leiders lijden alvorens zij leiden. Vooraleerst zorgen zij voor zichzelf, als reactie op een vroege pijn of trauma. Pseudo-autonoom.Vanuit die daadkracht ontstaat leiderschap voor anderen. Ietswezenlijk anders; ontwikkeling naar volwassen autonomie.

Deze leiderschapsontwikkeling kent drie niveaus: inter-persoonlijk, intra-persoonlijk en transformatief. Het inter-persoonlijke niveau is naar buiten gericht, ik versus de anderen. Externaliseren van oorzaken. Identiteit door zich af te zetten. Het ligt aan de ander. Het overlevingsmechanisme van vroeger maakt egocentrisch, met grip en controle als voorname mechanismen. “Ik doe het zelf, los van de ander”. Er is onvermogen om volledige verantwoordelijkheid te nemen. Neurotisch leiderschap.

Het tweede niveau is intra-persoonlijk. Er is het besef dat conflicten in je buitenwereld iets zeggen over wat er speelt in je binnenwereld. Oude pijnen zijn geheeld. Verbindend. De maatschappij, dat zijn wij. ‘Ik kan het zelf maar doe het samen’. Willen weten welke diepere motieven je echt drijven. Leiden met moreel kompas en de bereidheid verantwoordelijkheid te nemen. Verbonden leiderschap.

Tenslotte is er transformatief leiderschap. Hierin is ieders verhaal onderdeel van een groter geheel, of hét grote geheel. Alles hangt met alles samen en dat wordt door de leider ook zo ervaren.

We worden elke dag geconfronteerd met het spoor van vernieling van neurotische leiders als Trump, Poetin, Wilders en Netanyahu. Verbonden leiderschap is nodig. Zeker in deze onzekere tijd hebben we behoefte aan leiders die zichzelf kennen en niet handelen vanuit hun nog niet bewuste beschadiging.

Om onbewust gedrag van leiders bewust te maken moeten zij permanent naar en in zichzelf kijken. Leren van het verleden, drijfveren onderzoeken, je schaduw kennen, bouwen aan vertrouwen van binnenuit. Daarom is introspectie een kernwaarde van verbonden leiders.Maar ook volgers mogen zich bewuster zijn van hun onbewuste patronen. Waarom welke leider? We hebben in Nederland dit Kabinet omdat we zo gekozen hebben. Waarom kiest de RvC van Unilever voor Fernandez in plaats van Schumacher? Voldoende introspectie? Kiezer en leider hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid in leiderschap. Wie zichzelf niet kent, kan anderen niet leiden. En andersom!

Met medewerking van Hans van Wechem, psychiater te Amsterdam

“Ik heb 1400 ‘impressies’ en maar liefst 124 ‘likes’, de klanten zullen nu wel snel komen”. Veel professionele dienstverleners profileren zich suf op social media. De creativiteit van vele ‘trusted advisors’, ‘coaches’, ‘experts’, ‘business consultants’, ‘legal counselors’, ‘accountants’ etc viert hoogtij. Het platform is geduldig, publiek is er genoeg. Foto, naam, logo, boodschap, …., het stelt al snel wat voor. En herhaling is de kracht van reclame. Zo denken velen. Maar ze vergeten het essentiële verschil tussen Marketing, Sales en Delivery.

Aandacht telt, in deze digitale eeuw. Toch is dat voor verkoop van professionele diensten niet genoeg. Daar telt tweerichtingsverkeer. Begrijp je mij, kan je maken wat ik nodig heb, durf je mij ook de les te lezen als dat nodig is, kan ik op je rekenen, speel je geen spelletjes, ben je authentiek en integer, betaal ik niet te veel,…., doe je wat je belooft? Dat zijn vragen waar een opdrachtgever mee rondloopt. Het antwoord daarop komt niet van social media. Het antwoord vraagt om interactie tussen opdrachtgever en (potentiële) opdrachtnemer. In die relatie ontstaat the prove of the pudding, het vertrouwen waar de business op draait.

Voor het bouwen aan vertrouwen moeten we aan tafel zien te komen. Intensieve gesprekken om de chemie op verschillende niveaus (rationeel, emotioneel intentioneel) te toetsen. Bewijsvoering zit ‘m niet in wat je vertelt, maar in wat je vraagt. En hoe je het vraagt. Vertel niet hoe gaaf je bent, leg niet uit hoe groots je visie is en doe al helemaal niet aan ‘namedropping’. Opdrachtgevers willen iemand die levert. Een hulpmotor terzijde. Een professional die niet alleen het vakgebied beheerst, maar als kritische vriend luistert en écht ondersteunt zodat de opdrachtgever zijn of haar grote verantwoordelijkheid (beter) kan dragen.

Professionele dienstverlening is een praktijkvak, gebouwd op vlieguren. Na 10.000 uur kun je een beetje meepraten. De waar(lijk)heid van de dienstverlening zit ‘m in de optelsom van kennis, kunde en houding. Iets dat je alleen maar kunt opbouwen door de combinatie van talent, vlijt en reflectie. Geen sinecure. Een must. Een opdrachtgever onderscheidt feilloos een dappere consultant die met de poten in de klei bouwt aan kleine wondertjes of iemand die met ‘het’ model in de hand z’n gelijk wil halen. Delivery is dus zowel kweekvijver van talent als de basis van Sales. Én de sleutel tot een tevreden opdrachtgever.

Marketing is prima, een etalage. Maar voor Sales is Delivery cruciaal. Anders gezegd, de driehoek “Marketing – Sales – Delivery” begint dankzij de digitale overdrive tegenwoordig in de verkeerde hoek. Delivery is wat telt, niet het perfecte plaatje. Je verkoopt het best door te leveren. Daarom is mijn advies aan professionals: leg Sales en Delivery in één hand, zorg voor interactie (kom aan tafel), reflecteer continu en vraag referenties. Kortom, doe het, in plaats van erover te schrijven.

Dat scheelt een heleboel zenuwachtig tellen hoeveel ‘likes’ je op socials hebt.

Medicatie of leefstijl-interventie? Huisarts en patiënt wegen de voors en tegens af. Maatwerk! Na afloop laat de arts terloops vallen steeds minder tijd voor maatwerk te hebben. Uit het gesprek dat volgt blijkt de frustratie te zitten in de omvang van het gezondheidscentrum. In plaats van arts is hij goeddeels regelneef. Managen van mensen is echter niet z’n vak, noch z’n lol.

We zijn het snel eens dat de oude huisartspraktijk, bestaande uit arts en assistent, niet meer kan. De vraag naar eerstelijns zorg is enorm toegenomen, in diversiteit en omvang. Om de beschikbaarheid van de huisarts optimaal te benutten kunnen anderen een deel van die grotere zorgvraag afvangen. Voor de goede uitslag van een bloedonderzoek hoeft de patiënt de arts zelf niet perse te spreken, pas als er iets aan de hand is. Ook wordt de zorgvraag in toenemende mate weggenomen door zelfzorg, ondersteund door technologie (apps van zorgverzekeraars etc). Aan de andere kant van het spectrum ontstaat de behoefte aan gespecialiseerde hulp dichtbij, onder hetzelfde dak, zonder doorverwijzing naar het duurdere ziekenhuis (zgn tweede lijns).

Vijf samenwerkende huisartsen, in dit voorbeeld, met een staf verpleegkundigen en assistenten voor zorgafvang aan de ene kant en een bundel specialisaties aan de andere. De grotere schaal levert veel op; de huisartsen leren meer van elkaar dan vroeger de huisarts alleen, het is enorm kostenefficiënter en veel wielen worden maar een keer uitgevonden. Maar het geheel van dit zorgaanbod moet wel gemanaged worden. En dat maakt dat deze ene huisarts in plaats van meer, juist minder tijd voor de patiënt heeft. Met als bijkomend gevaar dat hij straks de patiënt niet meer kent, iets dat voor belangrijke zorgvragen wel nodig is. Hoe informatief het dossier ook is, de ervaring in de relatie arts-patiënt kan maatgevend zijn. Schaal heeft dus nut. Maar er zit ergens ook een grens aan. De uitdaging is die grens te vinden. Het optimum tussen te klein en te groot. Grensnut.

Grensnut is een universeel vraagstuk in de organisatiekunde. Zo ook bij bijvoorbeeld staven. Veel piramidale corporates hebben grote financiële-, risk-, juridische-en strategy-staven. Die houden de lijn flink bezig. Hele afdelingen bemoeien zich met het plan van de Business. Voordat je alle vinkjes hebt is het boekjaar voorbij. Het bevordert ondernemerschap niet, het maakt voorzichtig. En er ontstaat een cultuur van carrière maken door geen fouten te maken in plaats van door dingen goed te doen.

Ook over het nut van staven geen twijfel; het wiel niet overal uitvinden, uitwisselbaarheid, standaarden, leren van andermans ervaring en de zekerheid dat de organisatie voldoet aan wet- en regelgeving, om er een paar te noemen. Het doel is om de business te ontlasten. Maar die verlamt zodra teveel indirecte staf zich ermee bemoeit. Een jaarplan is dan van iedereen, en dus van niemand.

Beide voorbeelden laten zien; er zit een grens aan het nut van een grotere schaal, waar ontlasting overgaat in belasting. Hoe wordt die grens bepaald? Natuurlijk kun je eraan rekenen, met activity based costing of benchmarking van staf-lijn ratio’s. Toch is het verlossende antwoord veelal meer kwalitatief van aard. Mede doordat de ervaring en kwaliteit van de mensen die het betreft een bepalende factor is. Alsook, helaas, hun belang en ego. Staven en ondersteunende diensten hebben de neiging te groeien. Geheel naar hun dienstverlenende aard. Belangrijk is dat betrokkenen zich dat realiseren en afstand creëren om over hun eigen schaduw te kunnen stappen.

Organisatieontwikkelingen volgen in de tijd soms een soort pendule. Het is mijn inschatting dat de drang naar een steeds grotere schaal zo langzamerhand gekeerd zal worden. We ontwikkelen meer richting ‘klein en dichtbij’. Een beweging die AI zeker zal versnellen. Zo wordt de Business weer eigenaar van de Business en krijgt de huisarts bij belangrijke zaken meer tijd voor maatwerk.