Spiegelen!

Louter lovende woorden bij het afscheid van bestuurders (m/v). Veelal niets dan goeds en dat is vaak terecht. Het leven van een bestuurder is zwaar, loutering bij de finale is gepast. Uit de mooie woorden, veelal anekdotisch, soms met humor en altijd complimenteus, valt voor de goede toehoorder desondanks veel op te maken. De bestuurlijke stijl in schone tijden maar vooral in bange dagen, de mens achter de bestuurder, de rol van het thuisfront, de dimensies van succes en dankbaarheid, …., soms zijn het interessante boodschappen, ondanks de mooi verpakte zinnen. Tussen de regels door ontstaat een beeld. Een aantrekkelijk beeld. Of toch minder aantrekkelijk. Soms gaat jaloezie, haat en nijd achter de mooie woorden schuil. Of de worsteling van de RvC/RvT, het ongelijk van fusies en ruzies.

Altijd mooi weggepoetst. Een uitdaging voor de goede verstaander. Onderstaand een top 10-lexicon, om afscheidsredes beter te kunnen duiden:

Item/competentie primaire connotatie: ook te beluisteren als:
Doordacht rust voor complete afweging traag in besluitvorming
Visionair denkt vooruit vlucht naar voren
Verbinder bruggenbouwer praathuis
Inspirerend mensen in beweging retorische praatjes, weinig tastbaar
Strategisch lange termijn visie kan niet beslissen
Resultaatgericht gaat voor impact KPI als doel op zich
Betrokken instappen, beschikbaar kan niet loslaten
Standvastig koersvast koppig
Analytisch doorgrondt complexiteit verzandt in details
Cultuurbewaker continuïteit van waarden blokkeert elke vernieuwing

Klopt de tekst bij het plaatje of verhult de voice-over een groot ongemak, als vernislaag over de moeilijke dossiers. Je proeft wel of er een olifant in de zaal staat.

Het écht interessante deel van de ceremonie is evenwel wat de afscheidnemende bestuurder zelf zegt over de stand van zaken, de prestaties of de loopbaan. Tussen bescheidenheid, die siert, en valse bescheidenheid, die lelijk is, is een eerlijk verhaal te delen. Met (zelf-)reflectie over de pieken en dalen. Hoe was het écht. Met uiteraard aandacht voor diegenen die de reis vergezelden. Van de portier tot de partner.

Maar het mooiste is als de bestuurder aangeeft ook echt z’n ontwikkeling te danken te hebben aan de interne en externe omgeving. “Ik ben wat wij zijn”, hoorde ik onlangs. Mooi! Met erkentelijkheid voor de kansen die er waren. Dat is niet nederig, het beklemtoont de gelijkwaardigheid. Tot slot is het sterk als de bestuurder z’n spiegels uit de doeken doet. Voor échte ontwikkeling is introspectie en reflectie met onafhankelijke hulpbronnen onontbeerlijk, waaronder intervisie met medebestuurders. Liefst uit andere sectoren. Benoem het leren buiten de boardroom!

Bestuurders worden niet geboren. Bestuurders ontwikkelen hun talent en rijpen hun ambitie aan hun interne en externe context. Hoe meer het schuurt, des te fanatieker de eigen zoektocht. Als het goed is. De waarde van spiegelen mag daarin niet worden onderschat. Toch hoor je reflectie zelden in speeches als voornaam werkwoord. Ten onrechte. Let er eens op, bij afscheidsredes. Maar vooral: doe het zelf. Leer door spiegelen. Ik benieuwd naar jouw afscheidsrede!

‘Smeed een T.O.P. Kabinet!’

Na maanden vol beloftes zijn ‘onze’ politici nu toe aan echte keuzes. Was het in de “imagocratie” handig zich aan de talkshowtafel op inhoud af te zetten tegen de ander, nu komt het aan op samenwerking. Meer daden dan beeldvorming, mogen we hopen. Primair is het smeden van een T.O.P.-Kabinet!

“Kies voor mij, dan zorg ik voor jullie” is, vrij vertaald, hoe politici stemmen trekken. Dat vertrouwen moet nu worden waargemaakt. Dat kan niemand alleen, dat kan alleen samen. Best lastig. Want coalitievorming is veel meer dan het inhoudelijk eens worden. Ook waarden en omgangsnormen moet gesmeed worden. Hoe gaan we bijvoorbeeld om met platform ‘X’ of met het lekken naar de pers? Smeden is onder druk verbinden, elkaar vinden door het inleveren je deel (een belang, visie of positie) voor ons grotere geheel.

Partijen zijn vanaf vandaag geen partij meer. Het zijn nu mogelijke participanten van één coalitie, één collectief, …, ik noem het één team. Het kenmerk van een team is dat je eraan moet werken voordat het kan werken. Met elkaar i.p.v. tegen elkaar. Met oog voor ieders belang, kwaliteit en positie zijn er twee essentiële doelen: een stip aan de horizon en het verhogen van het team-vermogen. Dat laatste is het vermogen tot samenwerken, tot aanpassen, tot doorpakken, tot veranderen. Een plan maken dat de hele vier jaar stand houdt is immers een illusie. De wereld verandert sneller dan de executie duurt. Het team moet dus doorontwikkelen tijdens de regeerperiode en door goed samenwerkingsvermogen ook de volgende uitdagingen het hoofd bieden.

In organisaties en in bijvoorbeeld sport is het belang van een team onomstreden. In de politiek is het een ondergeschoven kindje. Terwijl het zo evident is. Eerst bouwen aan vertrouwen voordat we een inhoudelijk plan maken. Mijn leermeester op dit front zei “pas als collega’s elkaar écht raken, kunnen ze presteren”.

Ik noem het T.O.P.! Bouwen aan het Team, het Plan en de Ontwikkeling van beiden. In die volgorde. Start met elkaar vinden op persoonlijke drijfveren, kwaliteiten en overtuigingen en smeed zo de manier van (samen)werken. Participanten die niet passen of goed genoeg zijn, vallen af. Breng volgtijdelijk inhoudelijke thema’s in. Niet andersom, teveel inhoud voedt gedetailleerde compromissen achter de komma, slechts het bewijs van onderling wantrouwen.

Ook een T.O.P.-team verschilt inhoudelijk van mening. Echter, verschilt niet in het onderlinge vertrouwen die verschillen op een goede manier op tafel te brengen. Door te spreken met elkaar in plaats van over elkaar. Met afgewogen besluitvorming en heldere, eensluidende externe communicatie.

Utopisch? Welnee! Vraag aan honderd CEO’s, programmamanagers, directeuren, etc naar dé succesfactor van hun grootste prestatie ooit. Zij zullen allen antwoorden; het smeden van mijn team, ‘hand-picked’. Zouden de premierskandidaat of formateur daar bij de vorming van een stabiel kabinet niet een voorbeeld aan moeten nemen? Nu de kiezer heeft gesproken is hét team aan de beurt. Welk team? Gesmeed, ‘hand-picked’, met het grootse vermogen.

‘Vaktuin’!

Er zijn grote tuinbouwbedrijven die op een klein stukje grond handmatig blijven verbouwen. Voor feeling met de natuur en ook om het vak door te geven. Een mooie mix van efficiënt en innovatief grootbedrijf en toch het kleine, authentieke met een opleidingsfunctie eerbiedigen. De ‘vaktuin’ is een goed voorbeeld voor organisaties die door de inzet van AI worstelen met het opleiden van opvolgers.

De industriële- en informatierevoluties hebben ons veel vooruitgang gebracht. De AI-gedreven kennisrevolutie anno nu gaat ook een groots effect hebben. Taken van werknemer en manager worden ontzorgd, geholpen of zelfs vervangen. In vrijwel alle sectoren levert dat enorme tijd- en kwaliteitswinst op. Door experts wordt een efficiencywinst van 20% – 40% gemakkelijk voorzien. Sommige bedrijven koketteren al met een vierdaagse werkweek.

AI wordt zelfs meer dan een hulpbron bij taken. ‘Zelfdenkend’ heeft het de potentie systemisch van waarde te zijn. Ontegenzeggelijk baanbrekend. Nog onduidelijk is hoe groot die impact is, maar vast staat, het is innovatie in hoogste versnelling. Mooi! Concurrentiekracht! Onafwendbaar!

Nadelen zijn er ook. AI kan sommige dingen beter of sneller. Kennis is instant beschikbaar. Maar, …, als AI dus zoveel, of alles, overneemt, wie beheerst dan nog het vak? Zeker in vakgebieden waarin ervaring en vaardigheden de hoofdrol spelen zijn vlieguren cruciaal. In die gevallen wordt het een uitdaging niet (te) afhankelijk van de tools te worden.

Daar zijn we als mens wel snel toe geneigd. Gemak dient de mens. We geven ons eenvoudig over en stoppen snel met denken. Wie kan er nog hoofdrekenen of de weg vinden zonder mobiel? We weten steeds minder, alles is met ‘search’ of ‘prompt’ beschikbaar. Is dat erg? Nee. Totdat langdurig de stroom uitvalt. Zoals de boer niet meer zonder tractor kan, kan de mens niet zonder mobiel en zo meteen de professional niet zonder AI. Dat is een gegeven.

Maar waar blijft het vak? Wie toetst bij bedrijven de uitkomsten van digitale processen? En hoe leiden we jonge professionals op? Voorbeelden genoeg: van telefonische vaardigheden van call-agents tot radiologen in opleiding. Of een change-consultant. Een Plan van Aanpak ligt er met AI zo, maar de organisatie écht in beweging krijgen vergt vlieguren, geen papier.

Vele grote tuinders doen er met de hand nog een tuintje naast. Zonder tractor, met schoffel en schep, de natuur en het vak voelen. Weten welk kruid woekert, met de poten in de modder. Zo leiden ze jonge tuinders op. Een ‘vaktuin’!

De tijdswinst als gevolg van de inzet van AI maakt ons schatplichtig in het opleidingsvraagstuk. Laten we met een deel van die vrijgekomen tijd vakgenoten opleiden. Met een “tuintje” op de werkvloer. Veel organisaties hebben een AI-experimenteertuin. Dat is prima. Maar we hebben vooral ook een ‘vaktuin’ nodig. Om zonder AI het vak te blijven voelen. De basis leren, oefenen, vlieguren maken. Wat mij betreft geen vierdaagse werkweek. Maar als mentor de vijfde dag werken aan de continuïteit van je vak.

 

 

 

(vanzelfsprekend is deze column AI-ondersteund geschreven :). )

Horen!

Ik heb een groot deel van m’n leven hard aan een inhaalslag gewerkt. Als klein-import-jochie kwam ik in Noord Oost Groningen niet tot m’n recht. Sterker, ik moest vaak rennen voor sociale veiligheid. Gedoe. Niet gek dat ik alles op alles heb gezet om uit te breken. Ik hoorde daar niet.

Als doorzetter was wenkend perspectief van studie en carrière voldoende om een andere omgeving aan te gaan en mij daar, al stapelend, te ontwikkelen. Op die weg werd ik gelukkig geïnspireerd en geholpen door een aantal mensen die ik eeuwig dankbaar blijf!

Niet alleen in m’n woonomgeving, ook in m’n werk heb ik een zoektocht naar de juiste omgeving gehad. Er waren lucratieve banen die voor mij toch niet klopten (en waarschijnlijk vice versa:). De salarissen en leaseauto’s gloorden, maar ik heb m’n verlies genomen. Een wending. Ik wilde ergens anders bij horen.

Dat een omgeving relevant is voor je ontwikkeling is geen nieuws. Over de mate waarin, verschillen de meningen. Schept de gelegenheid de dief of zoekt een goede dief de beste gelegenheid? Of een beetje van beiden? De eeuwige discussie over nature en nurture sla ik plat door beiden als 50/50% relevant te verklaren. De evidente interferentie dwingt tot een ex aequo(*1). Talent en context zijn onafscheidelijk. Hoe je omgaat met kans of pech bepaalt hoe je ontwikkelt.

Even een kort uitstapje naar organisaties. Ook daar ontstaat succes waar talent en context elkaar versterken; waar natuurlijke aanleg wordt gevoed door de juiste cultuur. Denk aan de verbinding tussen cabaretier en theaterpubliek, de samenwerking tussen topsporter ín zijn of haar team. Niet voor niets selecteren defensie-elite troepen op de combinatie van performance en trust. De werkomgeving doet ertoe. Maar ook: eenieder heeft daar invloed op en is daar verantwoordelijk voor! Tweerichtingsverkeer.

Ik heb, uiteindelijk, veel baat van mijn wat gehandicapte start. Een aantal littekens zijn omgezet in talenten (turn scars into stars). Zo heb ik een enorme intuïtie ontwikkeld voor intenties en competenties van mensen en voor onderlinge verhoudingen van teams. Iets dat ik m’n werk dagelijks goed van pas komt. Dat is niet zonder slag of stoot gegaan. Niet alleen heb ik mijn omgeving moeten zoeken resp vormgeven tot ik daar was waar ik hoorde, ook heb ik introspectie op mijn DNA nodig gehad om meer mezelf te worden. Individu en omgeving zijn twee handen van één applaus, onderling verbonden, elkaar versterkend. Op beide heb je invloed, zonder dat ik beweer dat daarmee je wereld maakbaar is.

Als je wilt veranderen zijn er dus twee aangrijpingspunten: jezelf en je omgeving. Of beiden; leer omgaan met dingen die gebeuren. De portee: investeer in jezelf door introspectie op jezelf en te reflecteren op je omgeving.

Mijn achterstand inlopen koste mij wat tropenjaren, mijn kinderen hou ik daarom voor; “hoor jezelf goed, waar hoor je?” Werk aan jezelf en je omgeving. Én, als het echt niet meer klopt of deugt, ga door. Hopelijk werken zij straks zonder inhaalslag.

 

 

 

 

 

 

 

 (*1) verschillende wetenschappers, waaronder neuropsycholoog Donald Hebb, bioloog Paul Ehrlich, gedragsgeneticus Eric Turkheimer en psycholoog Calvin Hall, bestempelen het nature-nurture debat als zinloos. In de woorden van Hebb “welke factor draagt meer bij aan de oppervlakte van een rechthoek: de lengte of de breedte?” Het is een verkeerde vraag; beide zijn essentieel en onlosmakelijk verweven. 

 

Café de Verlichting

Lees meer

Kieren slaan gaten!

Lees meer

Bewuster!

Het plotselinge vertrek van Unilever-CEO Hein Schumacher roept vragen op. Is zijn opvolger, Fernando Fernandez, de beste leider? Hoe is dat met de nieuwe Paus Leo XIV of de net aangetreden Bondskanselier Friedrich Merz? We weten het niet. Ondanks governance en selectieprocedures blijft volwassen leiderschap moeilijk voorspelbaar. Waar letten we op, als commissaris, bestuurder of burger, bij de keuze voor deleiders die ons mogen gaan leiden? Het CV of lijstje ‘de tien eigenschappen van een goede leider’ biedt blijkbaar onvoldoende garantie.

De ontwikkelgang van leiders is geen rationeel maakbaar proces. Menselijk gedrag wordt in belangrijkste mate gestuurd door het onbewuste. Besturen is een groepsproces metwaarneembaar gedrag én onbewuste patronen. De essentie van leiderschap ligt daarom niet in de positie maar in de relatie. Natuurlijk is kennis macht. Maar vertrouwen genereert een diepere connectie.

Hoogst zelden worden natuurlijke leiders geboren. Leiderschap is een innerlijk ontwikkelproces met introspectie, het bewust maken van het onbewuste, als kernwaarde. Leiders lijden alvorens zij leiden. Vooraleerst zorgen zij voor zichzelf, als reactie op een vroege pijn of trauma. Pseudo-autonoom.Vanuit die daadkracht ontstaat leiderschap voor anderen. Ietswezenlijk anders; ontwikkeling naar volwassen autonomie.

Deze leiderschapsontwikkeling kent drie niveaus: inter-persoonlijk, intra-persoonlijk en transformatief. Het inter-persoonlijke niveau is naar buiten gericht, ik versus de anderen. Externaliseren van oorzaken. Identiteit door zich af te zetten. Het ligt aan de ander. Het overlevingsmechanisme van vroeger maakt egocentrisch, met grip en controle als voorname mechanismen. “Ik doe het zelf, los van de ander”. Er is onvermogen om volledige verantwoordelijkheid te nemen. Neurotisch leiderschap.

Het tweede niveau is intra-persoonlijk. Er is het besef dat conflicten in je buitenwereld iets zeggen over wat er speelt in je binnenwereld. Oude pijnen zijn geheeld. Verbindend. De maatschappij, dat zijn wij. ‘Ik kan het zelf maar doe het samen’. Willen weten welke diepere motieven je echt drijven. Leiden met moreel kompas en de bereidheid verantwoordelijkheid te nemen. Verbonden leiderschap.

Tenslotte is er transformatief leiderschap. Hierin is ieders verhaal onderdeel van een groter geheel, of hét grote geheel. Alles hangt met alles samen en dat wordt door de leider ook zo ervaren.

We worden elke dag geconfronteerd met het spoor van vernieling van neurotische leiders als Trump, Poetin, Wilders en Netanyahu. Verbonden leiderschap is nodig. Zeker in deze onzekere tijd hebben we behoefte aan leiders die zichzelf kennen en niet handelen vanuit hun nog niet bewuste beschadiging.

Om onbewust gedrag van leiders bewust te maken moeten zij permanent naar en in zichzelf kijken. Leren van het verleden, drijfveren onderzoeken, je schaduw kennen, bouwen aan vertrouwen van binnenuit. Daarom is introspectie een kernwaarde van verbonden leiders.Maar ook volgers mogen zich bewuster zijn van hun onbewuste patronen. Waarom welke leider? We hebben in Nederland dit Kabinet omdat we zo gekozen hebben. Waarom kiest de RvC van Unilever voor Fernandez in plaats van Schumacher? Voldoende introspectie? Kiezer en leider hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid in leiderschap. Wie zichzelf niet kent, kan anderen niet leiden. En andersom!

 

Met medewerking van Hans van Wechem, psychiater te Amsterdam

Voorbij het ‘hokje’!

De meeste leiders zijn leider geworden omdat ze goed voor zichzelf konden zorgen. Autonomie, als reactie op oude kwetsuren. Pas daarna ontstond bij hen leiderschap voor anderen. Dat vraagt iets wezenlijks anders, zeker in een tijd waarin technologie onze illusie van maakbaarheid versterkt, globalisering grenzen vervaagt en welzijn ons verderindividualiseert. De kloof tussen mensen groeit. We zijn 24/7verbonden, maar zelden écht nabij. Eenzaamheid is een epidemie aan het worden. En depressie een volksziekte.

Ware verbondenheid, de menselijke behoefte aan erkenning enbetekenis, wortelt niet in technologie maar in aandacht en aanwezigheid. Leiders spreken trots over de onderlinge verbinding en samenwerking van hun successen. Toch blijktverbinding in de praktijk erg lastig, om te beginnen bij de meeste leiders zelf.

Verbinden is niet dichter bij de ander komen, maar in contact met de ander dicht(er)bij jezelf blijven. Ook als dat je iets kost. Als je een stukje belang, bezit, controle of overtuiging inlevert. Samenwerken is wederkerig, ook liefde komt immers niet duurzaam van één kant. Goede leiders realiseren (zich)dat en bouwen aan vertrouwen van binnenuit.

Daar is vaak wel een ontwikkeltraject voor nodig. Want de meeste leiders zijn begonnen vanuit een vroege pijn of trauma. Behoefte aan erkenning, autonomie, grip of bewijsdrang zijn vaak diepe, stille drijfveren. Eerst is er de zorg voor zichzelf, om ‘het’ niet nog een keer mee te hoeven maken. Niets menselijks is leiders vreemd, met extreme voorbeelden op het wereldtoneel. Slechts een minderheid verbindt vanuit een oprechte, dienstbare missie. Die voorbeelden kent iedereen.

Psychiater Hans van Wechem signaleert de eenzaamheidsepidemie in de praktijk en verklaart het door onze eenzijdige ‘belang–stelling’. Wij stellen belang in wat we denken, niet in wie we zijn. Symptomen van het verschil tussen die twee, stress-angst-leegte, onderdrukken we met pijnstillers, alcohol, drugs of andere verslavingen. Dopamineom de pijn maar niet te voelen, symptoombestrijding. We lijden aan het verzet tegen de pijn. Terwijl die pijn ons juist waarschuwt om de oorzaak aan te pakken.

Ons denken levert veel op. Ordening zorgt voor taal, innovatie, welvaart. Maar ook voor ‘hokjes’, met –interpersoonlijk– vervelende bijwerkingen zoals indelen, verdelen, oordelen en uitsluiten. ‘Hokjes’ als harnas houdensamenwerking tegen. Hokjesgeest is ons onvermogen te verbinden. Met onszelf en met anderen.

We kunnen niet zonder logica maar de vraag is of wij het ‘hokje’ nog hebben of heeft het ‘hokje’ inmiddels ons? Een spannende vraag, meer en meer relevant in een verdeelde wereld waarin bondgenoten ook vijanden blijken te kunnen zijn. Hokjes met dubbele gezichten. Juist nu zijn leiders nodig die kunnen verbinden, ook als er door krimp minder te verdelen is. Leiders die durven loslaten, vrij zijn van oude kwetsuren. Reflectief. Die in transformatie een kwetsbaar voorbeeld zijn; voorbij het ‘hokje’.

Voorbij het ‘hokje’ ligt geen chaos, maar diepere verbondenheid. In organisaties zijn het meestal niet de abstracte strategieën die raken, maar geven kwetsbare gesprekken en gedeelde gebeurtenissen betekenis. Verbinden vanuit echt contact in plaats van leiden in hokjesgeest.

Professional? Deliver!

“Ik heb 1400 ‘impressies’ en maar liefst 124 ‘likes’, de klanten zullen nu wel snel komen”. Veel professionele dienstverleners profileren zich suf op social media. De creativiteit van vele ‘trusted advisors’, ‘coaches’, ‘experts’, ‘business consultants’, ‘legal counselors’, ‘accountants’ etc viert hoogtij. Het platform is geduldig, publiek is er genoeg. Foto, naam, logo, boodschap, …., het stelt al snel wat voor. En herhaling is de kracht van reclame. Zo denken velen. Maar ze vergeten het essentiële verschil tussen Marketing, Sales en Delivery.

Aandacht telt, in deze digitale eeuw. Toch is dat voor verkoop van professionele diensten niet genoeg. Daar telt tweerichtingsverkeer. Begrijp je mij, kan je maken wat ik nodig heb, durf je mij ook de les te lezen als dat nodig is, kan ik op je rekenen, speel je geen spelletjes, ben je authentiek en integer, betaal ik niet te veel,…., doe je wat je belooft? Dat zijn vragen waar een opdrachtgever mee rondloopt. Het antwoord daarop komt niet van social media. Het antwoord vraagt om interactie tussen opdrachtgever en (potentiële) opdrachtnemer. In die relatie ontstaat the prove of the pudding, het vertrouwen waar de business op draait.

Voor het bouwen aan vertrouwen moeten we aan tafel zien te komen. Intensieve gesprekken om de chemie op verschillende niveaus (rationeel, emotioneel intentioneel) te toetsen. Bewijsvoering zit ‘m niet in wat je vertelt, maar in wat je vraagt. En hoe je het vraagt. Vertel niet hoe gaaf je bent, leg niet uit hoe groots je visie is en doe al helemaal niet aan ‘namedropping’. Opdrachtgevers willen iemand die levert. Een hulpmotor terzijde. Een professional die niet alleen het vakgebied beheerst, maar als kritische vriend luistert en écht ondersteunt zodat de opdrachtgever zijn of haar grote verantwoordelijkheid (beter) kan dragen.

Professionele dienstverlening is een praktijkvak, gebouwd op vlieguren. Na 10.000 uur kun je een beetje meepraten. De waar(lijk)heid van de dienstverlening zit ‘m in de optelsom van kennis, kunde en houding. Iets dat je alleen maar kunt opbouwen door de combinatie van talent, vlijt en reflectie. Geen sinecure. Een must. Een opdrachtgever onderscheidt feilloos een dappere consultant die met de poten in de klei bouwt aan kleine wondertjes of iemand die met ‘het’ model in de hand z’n gelijk wil halen. Delivery is dus zowel kweekvijver van talent als de basis van Sales. Én de sleutel tot een tevreden opdrachtgever.

Marketing is prima, een etalage. Maar voor Sales is Delivery cruciaal. Anders gezegd, de driehoek “Marketing – Sales – Delivery” begint dankzij de digitale overdrive tegenwoordig in de verkeerde hoek. Delivery is wat telt, niet het perfecte plaatje. Je verkoopt het best door te leveren. Daarom is mijn advies aan professionals: leg Sales en Delivery in één hand, zorg voor interactie (kom aan tafel), reflecteer continu en vraag referenties. Kortom, doe het, in plaats van erover te schrijven.

Dat scheelt een heleboel zenuwachtig tellen hoeveel ‘likes’ je op socials hebt.

De ‘bully’ in het Witte Huis stoppen we alleen samen

President Donald Trump laat zich dagelijks gelden met pesterige uitspraken over tegenstanders én bondgenoten. Als Europa de stortvloed aan verbale verwijten wil weerstaan, moet het leren eensgezind op te trekken, schrijft bestuursadviseur Peter de Bruin.

Het ongeloof in Europa was groot na de hoogoplopende ruzie tussen de Amerikaanse president Donald Trump en de Oekraïense president Volodymyr Zelensky in de Oval Office. Vanuit alle hoeken van het continent stroomden steunbetuigingen binnen voor Oekraïne. Ook kwamen Europese regeringsleiders bijeen in Londen om te bepalen hoe te reageren op het onsamenhangende machtsvertoon van Trump.

Het antwoord op deze vraag ligt in het consistent begrenzen van deze onnavolgbare bully. Alleen als tactische eenheid kan de Europese Unie de MAGA-revolutie weerstaan. Een goede analyse van Trumps werkwijze is hiervoor onontbeerlijk.

Disfunctioneel gedrag

Als ‘ceo’ van de Verenigde Staten is Trump vooral (onder)handelaar. Hij plaatst zichzelf in het middelpunt en is altijd op zoek naar winst. In de waarheid en in relaties is hij onverschillig. Hij verdraait feiten en schuwt geen opportunisme. Vrienden blijken opeens vijanden, bondgenoten worden neergezet als dictators. Zijn doel is winst en daarvoor koopt hij loyaliteit. Totdat het tegendeel handiger is. Maar het kan overmorgen ook weer andersom zijn.

Zoals psychoanalyticus en econoom Manfred Kets de Vries in zijn boek Down the rabbit hole of leadership beschrijft ligt aan dit type leider een disfunctioneel gedragspatroon ten grondslag; onvoorspelbaar, niet te volgen en onbegrijpelijk. Dit gedrag is psychopathisch – lijdend aan de meest intense vorm van verslaving aan macht, succes of winst.

Net als op het schoolplein

Trump is voor succes niet alleen onverschillig. Sterker nog – hij plaagt, kleineert, geeft opponenten publiekelijk scheldnamen (‘sleepy Joe’, ‘crooked Hillary’). Net als op het schoolplein. De pestkop reageert z’n diepe angst af. Hij is ten diepste onzeker, maar veelal talentvol, sterk, handig, met een dikke huid én verbaal vaardig.

Gedragseconoom Nicholas Bray beschrijft in zijn studies de zeer dunne lijn tussen genius en psychopaat bij ‘the seductive operational bully’ – de verleidelijke operationele pestkop. De drang naar aandacht en eeuwige roem, als camouflage van het diepe verlangen naar emotionele erkenning, levert een bijna schizofrene demarcatie tussen grote successen en diepe schade. Trump is al een leven lang succesvol, waardoor enige vorm van reflectie niet nodig was.

Wie zit er onder die dikke huid? Ten diepste een man alleen – al heel lang alleen. Hij is niet meer te raken.

Tactisch spel

Europese leiders moeten vanuit deze analyse opereren. Hoe ga je met deze psychopathische pestkop om? Volgens Kets de Vries gaat het erom eensgezind en continu te laten blijken dat je het spel niet meespeelt. Geen spierballentaal, gelijke munt of escalatie. Vergeet handelstarieven als antwoord op handelstarieven. Leidt de pestkop naar een ander straatje.

Hoe moet dat? Allereerst: doe het écht samen. Laat je niet uit elkaar spelen maar trek gezamenlijk op, in álles. Dat is meer dan dat Commissievoorzitter Ursula von der Leyen namens de lidstaten spreekt. Je toont eenheid als de leiders van Europa – Emmanuel Macron, Friedrich Merz, Von der Leyen, Keir Starmer, Dick Schoof – consistent en bij voortduring precies hetzelfde zeggen. Hou een rechte rug als het gaat om de waarheid en om waarden. Confronteer Trump met feiten, zoals Macron bij zijn recente bezoek. Of geef stellig aan: ‘Hier ben ik niet van gediend.’

Behaal winst door Trump van z’n stuk te brengen. Zoals Ronald Reagan in 1980 deed in debat met de op dat moment zittende president, Jimmy Carter: ‘There you go again.’ In één klap parkeerde Reagan alle argumenten van Carter voor een nationale gezondheidsverzekering. Zonder inhoudelijke reactie won Reagan het debat; Carter was van zijn stuk gebracht.

Eenzelfde interventie deed toenmalig PvdA-leider Diederik Samsom in het verkiezingsdebat van 2012 tegenover premier Mark Rutte. Met de opmerking ‘nu doet u het weer’ verwarde Samsom Rutte voldoende om de geloofwaardigheid van de kijker te winnen. Europese leiders hebben dergelijke tactische hoogstandjes nodig hebben om Trump uit balans te brengen, zonder tegen zijn schenen te schoppen.

Zelfcorrigerend

Als het dan toch tot onderhandelen komt, dan moet Europa dat vanuit shared interest doen. Zoals de Mexicaanse president Claudia Sheinbaum in januari deed, door op handen zijnde heffingen af te wikkelen over de as van veiligheid en immigratie. Dan bijt de blaffende hond niet meteen.

Het idee van een tactische eenheid is niet gemakkelijk. Toch laat de geschiedenis zien hoe hiermee narcistische of psychopathische leiders te neutraliseren zijn. Een voorbeeld is hoe Roosevelt en Churchill omgingen met Stalin. Door Stalins ego op te hemelen en te spreken over gelijkwaardige samenwerking, kregen de westerse geallieerden zijn medewerking.

In het geval-Trump is het belangrijk directe confrontatie en publieke vernedering te vermijden, en niet in te gaan op provocaties. Hou een rechte rug op waarden, speel in op ego en benut symboliek.

Uiteindelijk zal de Amerikaanse rechtstaat zelf orde op zaken moeten stellen. Net als op het schoolplein wordt de pestkop met hulp van omstanders door zijn eigen groep gecorrigeerd.

Peter de Bruin is bestuursadviseur