T.O.P. in het oog van de storm

De organisatie komt uit een turbulente fase. En die komt er ook weer aan. Wat te doen in het oog van de storm? Herstellen? Bezinning? Nieuwe plannen? Teambuilden? Allemaal! De directievoorzitster wil zich in deze periode van relatieve rust druk maken om te leren. Immers, het team heeft geleverd, maar ook fouten gemaakt. En de samenwerking kan stukken beter. Spreekwoordelijk ligt het bootje nu even in de haven, maar iedereen weet, het lange buffelen heeft veel tol geëist. De boot moet straks weer de haven uit. De beseft dat ze de volgende storm samen anders aan moeten vliegen, willen het bedrijf en de mensen het overleven. De markt kent geen mededogen. Het verandervermogen moet drastisch omhoog.

Ze kiezen voor de T.O.P.-benadering. Een ontwikkeltraject met drie onlosmakelijk verbonden elementen: het Team, het Plan en de Ontwikkeling van beiden. Dat betekent veel quality time met key-players, in de vorm van een serie twee/-driedaagsen, op de heide. En huiswerk tussendoor. Op de agenda wisselen persoonlijke en teamontwikkeling enerzijds en wat willen we wanneer bereiken anderzijds elkaar af. Eerst terugkijkend, het debriefen van de afgelopen jaren. Wat ging goed, wat moet beter en hoe doen we dat? Wat stond betere samenwerking in de weg? Hebben we qua producten en usp’s de juiste keuzes gemaakt? Waarom komen we niet mee met de concurrentie? Met tenslotte ook aandacht voor systemische vragen als de bewustwording van onze patronen in historisch perspectief.

Dan vooruitkijkend. Het klassieke rijtje van missie, visie, strategie, technologie en competenties. Maar daarvan dan alleen de essentie, zoals, in welke (technologische) innovaties moeten we vooruit willen lopen? Wetende dat onze omgeving morgen weer iets anders vraagt, kunnen we de tijd beter besteden aan hoe we dit plan en de teamafspraken door-ontwikkelen? De veranderstrategie is belangrijker dan de strategie.

Ze bouwen aan een governance die wendbaarder is met transparante ‘B.O.B.E L.-processen’; Beeld-, Oordeels- en Besluitvorming, Executie-monitoring en Leren. Hoe spreken we af, hoe spreken we ons uit en hoe spreken we elkaar aan, zijn belangrijke vragen. Ze bepalen de rolverdeling die het beste past bij hun competenties. Er ontstaat vertrouwen; ‘ik reken op jou en jij mag op mij rekenen’.

De werkvormen ‘op de Heide’ verschillen. Met bijvoorbeeld een wandel-expeditie, attentie voor levensverhalen en samen een kunstwerk maken om elkaar te vinden en verbinden. Er ontstaan relaties op een (emotioneel) dieper niveau. Belangrijk voor straks, in het echie. Werkvormen aan de meer inhoudelijke kant zijn meer rationeel van aard: over de stip aan de horizon en wat we aan boord mee moeten nemen om adaptief te zijn in koers en tempo. Maar gaan ook over het combineren van inhoud en intuïtie.

De boot vaart inmiddels weer op volle zee. De eerste kleine stormen doorstaan. Met name het leren (de L van B.O.B.E.L) werpt z’n vruchten af. Dit team spreekt af, uit en aan. Eerlijke lessen over wat morgen beter kan. De voorzitster zegt “laat de echte stormen maar komen, wij zijn er klaar voor”.

Wat te doen in het oog van de storm? T.O.P.!!