Van “safety first” naar “comply or explain”

Bedrijven hebben behoefte aan minder regels. Dat lukt alleen als ondernemers en bestuurders zelf ook een oorzaak van regeldruk aanpakken: risicoaversie. Ze moeten ondernemender opereren; van ‘safety first’ naar ‘comply or explain’, schrijft Peter de Bruin.

Werkgevers in Nederland ervaren regels als veel, strijdig en inconsistent en de administratieve lasten ervan als kostbaar. Regeldruk en controles zijn slecht voor de economie, zo becijferde de organisatie van geïndustrialiseerde landen, de Oeso, ook al.

Ook werkgeversvereniging AWVN toonde deze maand in een uitgebreid rapport de noodzaak tot ‘ontregelen’ aan. Het kabinet zet ook in op regeldrukreductie, hoewel het eerder gestelde doel – vijfhonderd regels minder voor de zomer – niet is gehaald. Tot nu toe is het gelukt om 403 regels aan te pakken, zo liet het ministerie van Economische Zaken in juni weten.

Toch moeten we voor een betere concurrentiepositie meer doen dan alleen regels verminderen. Daarvoor moeten we ook kijken naar de manier waarop we in Nederland met risico’s omgaan. Daar valt nog veel winst te behalen.

Onze bedrijfscultuur

Verschillende onderzoeken – onder meer van de Algemene Rekenkamer en de Oeso – wijzen op een Nederlandse bedrijfscultuur waarin het voorkomen van fouten, het vermijden van risico’s en het kunnen afleggen van verantwoording het belangrijkste is. De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) signaleert in 2025 bovendien een cultuur waarin procedures belangrijker zijn geworden dan professioneel oordeel.

Anders omgaan met risico is voor bestuurders daarom minstens zo belangrijk als regeldrukreductie. Dat is immers in essentie de verantwoordelijkheid van bestuurders; een goede afweging maken tussen kans en risico. De regels zijn een symptoom van het probleem. Het is zeker noodzakelijk ze aan te pakken. Maar niet zonder de onderliggende oorzaak ook onder de loep te nemen, namelijk onze risicomijdende behoefte aan bescherming.

Creëren en beschermen

De economie bestaat grofweg uit twee delen: een waardecreërend en een waardebeschermend deel. Ondernemers, onderzoekers, zorgprofessionals, ingenieurs en vakmensen bedenken, bouwen en leveren producten en diensten. Zij creëren waarde.

Daarnaast staan toezichthouders, handhavers, controllers, accountants en compliance officers. Door te controleren, te certificeren, te auditen en te reguleren beschermen zij waarde: tegen bijvoorbeeld fraude, brand, ongelukken, marktfalen of datalekken. Zij werken aan veiligheid, eerlijkheid, rechtvaardigheid, duurzaamheid, gelijkheid en andere maatschappelijke waarden.

Deze beschermende economie is geen luxe. Vervat in procedures, examens of controles vormen wetten, regels, kwaliteits- en veiligheidsnormen en accountancygrondslagen de basis voor het vertrouwen in het economisch verkeer.

Omdat het onderscheid tussen waardecreërende en waardebeschermende economie niet goed in sectoren is te demarqueren (zo kan bijvoorbeeld een softwarebouwer aan beide zijden werken) is er geen zuivere economische maatstaf of quote om de verhouding tussen beiden te meten.

Met een aantal eenvoudige vingeroefeningen op basis van gegevens van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) is de inschatting te maken dat grofweg 22% tot 32% van alle arbeid gericht is op beschermende functies, maatregelen en activiteiten. Objectief gesproken weten we niet of dat veel of weinig is. We weten niet goed wat bescherming kost.

Omslagpunt

Wél is te beredeneren dat de marginale opbrengst van extra bescherming afneemt. Dat is belangrijker.

Tot een bepaald punt verhogen regels, procedures en toezicht de productiviteit doordat zij vertrouwen en stabiliteit creëren. Daarboven gaan extra tijd en middelen in toezicht, compliance, audit, risk en control ten koste van arbeid en kapitaal die ook voor creatie en productie ingezet hadden kunnen worden. Onderzoek van de Oeso over de verhouding tussen compliancekosten en productiviteit bevestigt de aanname dat zodra de beschermende economie sneller groeit dan de producerende economie, de economische groei relatief afneemt.

Dit nodigt uit, of dwingt zelfs, onze risicobenadering in brede zin onder de loep te nemen zodat niet elk risico in regels, normen en controle wordt gevat. Het is ook de reden waarom werkgeversvereniging AWVN het kabinet helpt om met een kapmes in het woud aan regels te hakken.

Maar ook in bestuurskamers en aan toezichttafels is werk aan de winkel. Ook daar zijn we vaak meer bezig met het voorkomen van risico’s en fouten dan met het benutten van de (kans op) het goede. Ook daar gaat per saldo veel tijd, talent en geld verloren aan bescherming, terwijl die ook een bijdrage hadden kunnen leveren aan het benutten van mogelijkheden voor innovatie en groei.

De economen Miriam Schwartz-Ziv en Michael Weisbach deden uitgebreid onderzoek in vele feitelijke notulen van bestuursvergaderingen. Daaruit blijkt dat maar liefst twee derde van de besproken onderwerpen toezichthoudend of controlerend van aard was.

Verlies weegt zwaarder dan winst

De psychologie van onzekerheid is oorzaak van deze beschermende reflex, ook aan de bestuurs- en toezichttafels. De psychologen Daniel Kahneman en Amos Tversky toonden met de prospecttheorie aan dat mensen verlies psychologisch zwaarder ervaren dan een winst van vergelijkbare omvang. Risico’s worden overschat, kansen meestal onderschat. Daarbij komt dat mensen niet aangesproken willen worden op (bijna) fouten en liever geen verwijt willen krijgen. Zo geven adagia als ‘safety first’ en ‘voorkomen is beter dan genezen’ blijk van onze risicoaverse cultuur.

Mede hierdoor hebben regels en procedures al snel de neiging een doel op zichzelf te worden, met controle op controle tot gevolg. Dan is een systeem van vinkjes en parafen snel geboren. De norm is verschoven van ‘voldoende beheerst’ naar ‘maximaal afgedekt’. Een fout of ongeluk leidt dan tot een nieuwe regel of extra controle. Veel budgetten ontlenen er bestaansrecht aan, dus afschalen is ingewikkeld.

De oplossing

Bestuurders kunnen ondernemender met risico’s omgaan door hun discretionaire bevoegdheid beter te benutten. Dat is de ruimte om af te wegen, af te wijken, prioriteiten te stellen en uitlegbare verantwoordelijkheid te nemen voor uitzonderingen die de regel bevestigen. ‘Comply or explain’ (pas toe of leg uit) kennen we als onderdeel van de corporate governance code voor goed bestuur, maar geldt in feite voor velerlei risicoafwegingen waar regels of procedures mee gemoeid zijn.

Dit is geen pleidooi voor burgerlijke of bestuurlijke ongehoorzaamheid, noch een aanval op regels. Dit is een aanmoediging om als bestuur ondernemender te opereren en het accent te verleggen van ‘geen fouten willen maken’ naar ‘het goede willen doen’ door in de risicoafweging naast de regels en procedures óók het professionele oordeel mee te wegen. En om, waar dat kan, samen met toezichthouders te overleggen over de relevantie en proportionaliteit van regels respectievelijk sancties.

Bestuurders die dat doen, bouwen stap voor stap aan een cultuur waarin problemen onmiddellijk en zonder schuldvraag boven water komen en in gezamenlijke risicoafweging worden opgelost. Dat vraagt om besluiten multidisciplinair te wegen, met ruimte voor uitleg en feedback, én de psychologische veiligheid die daarvoor nodig is. Ook vraagt het om besluiten te monitoren om nadien te leren van hun afwegingen.

Hoogleraar Leiderschap Amy Edmondson toonde eerder al ondubbelzinnig aan dat er een duidelijke relatie bestaat tussen enerzijds een cultuur van leren van fouten in psychologische veiligheid en anderzijds innovatie en waardecreatie. Procedures zijn belangrijk, maar het professionele oordeel blijft doorslaggevend.

Voorbeelden

Multinationals als Toyota en ASML, maar ook organisaties als thuiszorgorganisatie Buurtzorg of de Koninklijke Nederlandse Redding Maatschappij (KNRM), hebben met de combinatie van een hoogwaardig kwaliteitssysteem én een op vakmanschap gebaseerde leercultuur het vermogen om verstandig risico’s te nemen. Van ‘safety first’ naar ‘comply or explain’. Het zijn mooie voorbeelden van meer ondernemend besturen.

Met zo’n mindset zal het trouwens voor politiek Den Haag ook gemakkelijker zijn om regels te schrappen.

Peter de Bruin is bestuursadviseur, coach en toezichthouder.

Wilt u liken, forwarden of reageren, zie dan hier de versie van deze opinie op Linked In.